Author Archives: Nanning Thijs Klok

About Nanning Thijs Klok

Adviseur, Coach, Facilitator
  1. Hoe transformeer je de KLM tot een duurzame organsiatie?

    Leave a Comment

    Interview met Karel Bockstael, Vice President Duurzaamheid

    “We moeten drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!”

    Een paar jaar geleden sprak ik Karel Bockstael over de toekomst van de KLM. Het was een tijd van optimisme en groei. Toch sprak hij toen al zijn zorg uit over de kwetsbaarheid van de luchtvaart. “Eén crisis en het hele kaartenhuis zakt in elkaar”. Die crisis is sneller gekomen dan verwacht. Zijn droom was om een bijdrage te leveren aan verduurzaming van de KLM. Nu is hij “Vice President Duurzaamheid”, verantwoordelijk voor het ontwerpen en implementeren van beleid t.b.v. een sustainable & undisputed company.

    Sinds 2004 werkt 2-Tact met en voor de KLM aan verbeteringen in de organisatie. In ons eigen groeiend besef van de noodzaak om te komen tot een duurzame samenleving zagen we ook bij de KLM dat besef groeien. Tegelijkertijd groeit de druk vanuit de publieke opinie, vooral nu de KLM als gevolg van de Coronacrisis wordt ondersteund met overheidsgeld (N.O.W.: noodmaatregel overbrugging werkgelegenheid). Pieter Elbers verwacht (Jinek 19 augustus jl.) dat het vliegverkeer medio 2024 weer op het oude peil zal zijn. Ook de concept luchtvaartnota gaat uit van een groeiend aantal vliegbewegingen de komende jaren. Wij zijn benieuwd naar de interne kant van het verhaal.

    Hoe gaat de KLM om met het duurzaamheidsvraagstuk? Wat kan de KLM zelf doen en in hoeverre is het bedrijf afhankelijk van haar stakeholders, waaronder de overheid. Hoe gaat het bedrijf om met de spanning tussen het groeiscenario en de vraag naar verduurzaming? We vragen het aan Karel Bockstael.

    Waarvoor ben je precies verantwoordelijk?

    Voordat ik dat zeg wil ik graag benadrukken dat we het samen doen. We hebben een fantastisch duurzaamheidsteam dat een bron van kennis en inspiratie vormt voor mij en anderen binnen ons bedrijf. De directie heeft ons de opdracht gegeven om duurzaamheidsbeleid te ontwikkelen voor de KLM. Dat is een containerbegrip waarin veel gebeurt. We willen dat dit wordt omarmd door zoveel mogelijk KLM-ers, want uiteindelijk zal het onderdeel moeten zijn van de hele bedrijfsvoering en dus terug moeten komen in de verschillende divisiedoelen.

    De directie is opdrachtgever, wordt de duurzaamheidsdoelstelling daar omarmd?

    “From more to better” is een recente uitspraak van Pieter Elbers. De industrie in het algemeen, dus ook KLM staat niet los van de maatschappij. Ze herkennen dat de Greendeal een wezenlijk onderdeel is van de bedrijfsvoering in de toekomst. Het is niet alleen de consument die steeds milieubewuster wordt, ook de investeerders worden zich er steeds meer van bewust dat de economie over pakweg 15 jaar is gebaseerd op duurzame bedrijven. Waarom zou je dan nog investeren in vervuilende industrie die niet aan het innoveren is?

    Wat zou je -ideaal gesproken- willen bereiken voor de KLM?

    De klimaatdoelstellingen moeten leidend zijn voor het hele bedrijfsleven, dus ook voor de luchtvaartsector. Iedere speler moet zich ervan vergewissen dat de emissie-uitstoot voldoet aan de klimaatdoelstellingen van Parijs, zodat de aarde niet verder opwarmt. Het zou geweldig zijn als we kunnen zeggen dat we vanuit de sector de achterliggende doelen van het Parijsakkoord ondersteunen.

    Wat betekent dat?

    Dat betekent dat we een “routemap” moeten bouwen om in 2050 te voldoen aan alle normen die gelden in het Parijsakkoord. Daarin zitten trajecten die aansluiten bij de klimaatdoelstellingen van Parijs. We moeten naar het effect toerekenen. Daar zijn verschillende methodes voor. Denk aan SBT, (Science Based Targets). Dat betekent dat we terugrekenen vanaf die datum en bepalen wat we nu al moeten doen om tegen die tijd tot een verantwoorde CO2-emissiereductie of compensatie te komen.
    Daarnaast is er natuurlijk de publieke opinie. We willen een “social license to operate”. Met andere woorden: we willen niet ter discussie staan. Dat is ook wat de klanten willen. Zowel onze “corporate” klanten als particuliere klanten laten bij de keuze van hun luchtvaartmaatschappij het duurzaamheidscriterium een steeds zwaardere rol spelen.

    Waarom worden er vanuit de overheid of het Parijsakkoord zo weinig eisen gesteld aan de luchtvaart? Het is toch eigenlijk vreemd dat bijvoorbeeld kerosine of CO2-emissie niet is belast?
    Veel mensen weten dat niet, maar dat beginsel is ontstaan vlak na de 2e Wereldoorlog. De VN wilde dat mensen zoveel mogelijk gingen reizen, elkaars cultuur ontdekken. Het idee was dat als je elkaar leerde kennen, je dan geen oorlog zou voeren. De ICAO (International Civil Aviation Organization) besloot daarop dat luchtvaartmaatschappijen vrijstelling kregen van kerosine en emissiebelasting.

    Dat was toen, maar het is toch niet meer van deze tijd om dat te handhaven?

    Wellicht heb je daar gelijk in, maar tegelijkertijd is het behoorlijk complex. De volgende ICAO-Assembly is in 2022. Hiervoor is al bepaald dat we de doelstellingen gaan aanscherpen in lijn met het klimaatakkoord van Parijs. Voor die tijd is het zaak om vanuit de luchtvaartwereld met zoveel mogelijk bedrijven een statement af te geven dat we willen voldoen aan de Parijsdoelstellingen.

    Waarom zou de luchtvaart dat doen? Welk belang heeft de KLM?

    De luchtvaart roept inderdaad veel over zichzelf af als ze het ultieme doel: ‘tegengaan van opwarming van de aarde’ omarmt. Tegelijkertijd heb je dan wel -impliciet- steun van alle stakeholders; regeringen en NGO’s. We worden dan een normaal bedrijf dat wordt ondersteund in de maatregelen die het moet nemen om de industrie om te bouwen naar een circulair verantwoorde bedrijfstak. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de sluiting van de staatsmijnen destijds. Doordat de regering meewerkte ontstond er een nieuwe industrie t.b.v. de werkgelegenheid.

    Je zit in een bedrijfstak die het moet hebben van activiteiten (reizen) die per definitie niet duurzaam zijn en voorlopig ook nog drijft op niet duurzame brandstof. De beste oplossing voor het milieu is dus minder vliegen. Hoe gaat de KLM om met deze tegenstelling?

    Het bestaat naast elkaar. Immers, ook de consument wil de aarde voor kinderen en kleinkinderen behouden. De crisis waarin we nu zitten biedt de mogelijkheid tot heroriëntatie. Het is zeker zo dat de overheidssteun een tegenprestatie verlangt die ook gaat over verduurzaming. We staan als organisatie midden in de maatschappij, maar dat vormt tegelijkertijd een complex krachtenveld. De luchtvaart is verantwoordelijk voor 2,5% van de wereldwijde emissie. Die zal omlaag moeten. Ik verwacht dat de druk op de luchtvaart zal toenemen.

    Hoe ziet die druk eruit?

    Zoals gezegd is de keuze van investeerders belangrijk, maar ook van andere kanten kan de druk toenemen. Belasten van emissie, duurdere tickets en overheidssteun zijn vormen die zeker in het maatschappelijke en politieke debat zullen worden gewogen. Maar je kunt ook denken aan bijvoorbeeld het verbieden van nachtvluchten of (niet) toelaten van vervuilende (oudere) vliegtuigen.

    Het kabinet heeft in het regeerakkoord afgesproken dat belastingen op internationale luchtvaart in lijn zullen zijn met Europese afspraken. De binnenlandse luchtvaart wordt wel meegenomen in het Klimaatakkoord. Het gaat daarbij om de luchthavens, vluchten tussen Nederlandse luchthavens en de kleine luchtvaart (General Aviation). Verder wordt zowel voor nationale als internationale luchtvaart gekeken of een heffing op lawaaiige en vervuilende vliegtuigen mogelijk is. Via de VN-organisatie ICAO zijn er sinds kort wel afspraken voor het beperken van de klimaatimpact van luchtvaart. Waarom is dit zo ingewikkeld? (Voor meer informatie zie: < https://www.emissieautoriteit.nl/onderwerpen/algemeen-ets-luchtvaart>)

    Medio 2022 staat er weer een ICAO-Assembly gepland. De beweging is in gang gezet om vanuit de luchtvaart vrijwillig (maar noodzakelijk) een bijdrage te leveren aan het klimaatakkoord van Parijs. Dat is een complex krachtenveld. Eigenlijk wil je dat de hele wereld, dan wel de hele westerse wereld werkt aan één klimaat-neutrale luchtvaart. Het is echter een ‘global playing field’ waarin vrij reizen, toegang tot elkaars luchthaven en vrije concurrentie tot nu toe overheersende waarden zijn. Het vraagt veel politiek lobbywerk om dat te veranderen. Dit ligt buiten de invloedsfeer van de KLM. We kunnen niet eenzijdig maatregelen nemen. Het is dus lastig uit te leggen. Aan de ene kant een open pleidooi voor de Parijsdoelstellingen, aan de andere kant in Nederland de vliegtax weren.

    Je sprak net over oude vliegtuigen, welke technologische oplossingen liggen in het verschiet?

    Technologische innovatie in de luchtvaart gaat traag. Vliegen is waanzinnig veilig, maar dat heeft ook gevolgen. Je zou kunnen zeggen dat de luchtvaarttechnologie leidt aan een “veiligheidstrauma”. Een kleine verandering heeft grote gevolgen.

    Dit komt doordat technologische vernieuwingen zijn gericht op optimaliseren van bestaande technologie in plaats van invoeren van nieuwe technologie.

    Bijvoorbeeld bij de Boeing Max. Om de piloot het gevoel te geven dat die in een ouderwets i.p.v. een digitaal bestuurd toestel zit is het systeem aangepast. Dus in plaats van de piloten te trainen in digitaal vliegen is een technische oplossing gezocht om de piloten op een ouderwetse manier te laten vliegen in een gemoderniseerd toestel. Technisch was er eigenlijk dus maar heel weinig mis.

    De aansprakelijkheid weegt zwaar. Boeing is aan het vastlopen met honderden vliegtuigen aan de grond. Dus Boeing zal wel uitkijken met nog eens innoveren. Dit was maar een kleine innovatie in vergelijking met bijvoorbeeld vliegen op waterstof.
    Het kost heel veel tijd en energie van Boeing om de max weer te laten vliegen. Het is een beetje vergelijkbaar met de ruimtevaart. Liever met verouderde, maar betrouwbare technologie werken dan innoveren met een hoger veiligheidsrisico.

    (Red. De Volkskrant van 6 juli ’20 schrijft daarover: Maar bij de 737 Max blijkt Boeing de FAA niet voldoende te hebben geïnformeerd over wijzigingen aan een vluchtsysteem dat in uitzonderlijke situaties het stel moet ‘rechttrekken’. Ook piloten waren boos en verbaasd dat deze ‘stuurbekrachtiging’ niet in hun handboek stond. Want het vluchtsysteem bleek rigoureus soms zonder aanleiding de besturing van het vliegtuig over te nemen. Vragen zijn er ook gerezen rond de twee boordcomputers van de Max. Die hebben de rekenkracht van een 16-bits spelcomputer uit 1990 (moderne pc’s verwerken informatie in 64 bits). Ze zijn gevoelig voor bugs en storingen.)

    Er is dus een urgentie om te komen tot wat ik noem een “Elon Musk-leercurve”. Er gaat veel mis, maar daar wordt van geleerd. De space-X vliegt daardoor met innovatieve technologie de ruimte in en weer terug. De luchtvaart moet eigenlijk sneller innoveren. Een mooi voorbeeld is Flying V. De TU Delft heeft onderzoek gedaan naar een innovatief vliegtuigconcept. Het is een geheel nieuwe benadering van het vliegtuigontwerp. De KLM heeft in juni 2019 een samenwerkingsovereenkomst getekend met de TUD om samen bij te dragen aan een toekomst van duurzaam vliegen over lange afstanden. Durven en kunnen we daar de Musk-leercurve toelaten? Stel je voor dat er net als bij de raketten van Musk ook testexemplaren van de V neerstorten. De kinderziektes moeten er wel uit, dat moeten we met elkaar accepteren.

    Zo zijn er tal van technologische mogelijkheden die onderzocht moeten worden. Een ander voorbeeld hiervan is ontwikkelen en toepassen van synthetische brandstof en de mogelijkheid om op waterstof te vliegen. De Franse overheid zegt dat er over 15 jaar waterstof aangedreven vliegtuigen in gebruik moeten zijn. Dat lijkt onmogelijk kort, maar ik word blij van de ambitie die eruit spreekt.

    Welke ontwikkelingen zie je op korte termijn om duurzaam vliegen te bevorderen?

    KLM heeft al jaren een corporate biofuel-programma. Klanten kunnen daarmee hun eigen reizen compenseren. Dit wordt steeds belangrijker.

    Alle bedrijven willen straks schoon zijn, dat geldt dus ook voor hun emissies. Bedrijven gaan dus aan hun toeleveranciers vragen wat die eraan gaan doen om duurzaam te zijn. Het zijn dus ook commerciële vraagstukken zo langzamerhand. Natuurlijk is hier nog een weg te gaan. Er moet nog een hele “mindshift” plaatsvinden voor het bij iedereen is doorgedrongen dat commercieel op korte termijn wat anders is dan commercieel op lange termijn.

    Nu al speelt dat de overheidssteun terugloopt, minder nachtvluchten zullen plaatsvinden en er meer duurzame kerosine wordt bijgemengd. Verder zal er druk komen op de emissierechten en de tickets zullen duurder worden.

    Dus het vliegen gaat gewoon door?

    Vrijheid van reizen is een mensenrecht. Het is een vaste waarde. De oplossing zit dus uiteindelijk in de technologie. Ik verwacht niet dat mensen uit zichzelf minder gaan vliegen. Een moreel standpunt moet vanuit de regeringen komen. Dan kan je denken aan reguleringsmaatregelen.

    Dus het vliegen moet weer exclusief worden?

    Misschien wel ja, in ieder geval weer terug naar het niveau van de jaren ’50. De toeristenindustrie in Nederland gaat tenslotte fantastisch, nu iedereen thuisblijft. Tegelijkertijd blijft er natuurlijk behoefte aan reizen (en verbinden). Denk bijvoorbeeld aan familiebezoek naar Canada en (nood-)zakelijk vliegverkeer.

    Er staan ons grote innovaties te wachten, maar daarvoor zijn ook wereldwijde coalities nodig. Verbindingen tussen landen, bedrijven en mensen. Die ontwikkeling moet nog landen.

    We moeten over aan drie generaties verder kunnen uitleggen wat we hebben gedaan!

    Dan is de context anders, namelijk existentieel. Het gaat dan over het voortbestaan van de mens en de bijdrage die je daaraan kunt leveren. Daar ontstaat spanning tussen persoonlijke ethiek en organisatiebelang. Een spanning waarvan we denken dat velen die op de een of andere manier zullen herkennen.

    Tot nu toe blijft een gevoel van machteloosheid hangen als gevolg van veel afhankelijkheden. Waar zitten de mogelijkheden?”
    De industrie heeft alle macht in handen om het te veranderen. We kunnen snel kantelen als we het maar echt willen.

    Dan stel je het dus als een politiek probleem, iedereen moet samen, in overleg, tot een oplossing komen. Dat duurt dan toch nog 60 jaar? Jullie zijn dus nog steeds afhankelijk: als de overheid… als de technologie…. als ….. Kan je ook iets doen binnen jullie invloedssfeer?

    Ja, KLM is vorig jaar naar het publiek gegaan en heeft gevraagd “fly responsibly”! Is het echt nodig om te vliegen? En als je moet vliegen, koop dan compensatie. Dit kunnen we nog harder roepen. Vlieg niet of vlieg verantwoordelijk. Dus ook met een maatschappij die klimaatverantwoordelijkheid neemt.

    Dit is de officiële lijn. Maar, is er nog iets anders mogelijk?

    Tsja, dat is best moeilijk. Eigenlijk moet alles minder. Dat is natuurlijk nogal tegenstrijdig.

    Bestaat er zoiets als een “minder minder” lobby?

    Nou, die vraag wil ik wel verkennen als gedachtenexperiment. Stel dat airlines samenwerking zoeken op het duurzaamheidsvraagstuk. Dat gebeurt eigenlijk al bij het bepalen van slimmere vliegroutes, betere afvalverwerking en duurzame catering.  Maar je kunt bijvoorbeeld samen pleiten voor Kerosinebelasting. Het risico bestaat dan dat daarmee de Airline-industrie ten gronde wordt gericht. Eigenlijk vertegenwoordigt deze denkwijze een onderstroom van mensen die modern nadenken over de wereld. Kunnen we die mensen verbinden binnen deze wereld, binnen ons eigen bedrijf om van binnenuit een ander businessmodel af te dingen?

    Is dit niet te spannend om zo’n soort lobby van binnenuit op te zetten?

    Er is een stem in mij die zegt “We komen hier vanzelf op uit”.

    Waarom is dat zo spannend?

    Je kunt constateren dat er drie niveaus zijn om invloed uit te oefenen.

    1. Het officiële niveau, maar de vraag is of we dan niet te laat zijn.
    2. Een andere manier is om op zoek te gaan naar verantwoordelijke bestuurders binnen de industrie om daar coalities te smeden. Het doel is om een andere opstelling richting overheden te bewerkstelligen. Dat is spannend, want officieel mag je niet met concurrenten afstemmen, laat staan coalities smeden.
    3. Het meest spannend is de optie om vanuit één bedrijf een verandercoalitie te organiseren. Dan haal je het -risicovolle- debat over bestaansrecht binnen het bedrijf. Daarmee stel je het voorbestaan van het bedrijf aan de orde. Dus ook de mogelijkheid dat we kleiner/minder significant worden. Dat wil je natuurlijk niet, maar het is wel verstandig die richting te verkennen in het debat. Wat betekent dat dan? Bijvoorbeeld dat we geen of minder invloed krijgen als bedrijf of moeilijker bestuurbaar worden. Een andere -veel aantrekkelijkere- richting is om een ander businessmodel te verkennen. Denk aan diversificatie of een andere propositie. Je hoeft dus niet persé kleiner of minder significant te worden. Je wilt tenslotte wel invloed kunnen blijven uitoefenen.

    Unilever, in de tijd van Polman is in die zin interessant. Uiteindelijk heeft die uit diepe overtuiging vanuit de allerhoogste plek veranderingen doorgevoerd.

    (In het AD 22/10/’19 schijft Jeroen Smit daarover: “Polman vindt echt dat de zorgen van burgers en bedrijven dezelfde zijn, en dat we de handen ineen moeten shttp://www.plekonderdebomen.nllaan om de wereld een betere plek te maken. Hij ziet dat nationale overheden te zwak zijn om te handelen, en vindt daarom dat multinationals die rol moeten vervullen. Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt, ook een groot bedrijf als Unilever niet. Daarom was het welbegrepen eigenbelang dat Unilever zich onder Polman ging inzetten voor een betere wereld.” red.)

    Polman trekt het probleem dus breder. Er is volgens hem geen verschil tussen belangen van bedrijven en die van burgers. Als het een existentieel probleem is dat gaat over het voorbestaan van de mensheid stijgt dit uit boven de belangen van het bedrijf of de industrie. Hoe zie jij dat?

    Dit is een hele wezenlijke vraag, ik hou alle lijntjes nog vast. Het past bij me om de maximale rek te zoeken binnen de bestaande belangentegenstellingen. Als die verbindingen er niet meer zijn kom je er ook niet.

    Okay, je bent nu ver in de 90 en spreekt met je kleinkinderen. “Opa, jullie waren te laks en te laat”……. Wat vertel je aan ze?”
    Daar hebben jullie gelijk in. We zaten te tutten. Ik was er onderdeel van. Ik heb daar nu al schuldgevoel over.

    Moeten we daarmee leven, schuldgevoel als inspiratiebron?

    ….. Stilte. Ja dat is wel zo. Ik sta in het bedrijf en kleur nog binnen de lijntjes. Als ik het niet meer trek moet ik erbuiten gaan staan. Je kunt zeggen, ik vind het zo belangrijk …. Misschien kan ik ergens anders meer invloed uitoefenen. Voel ik me nog senang t.o.v. het gesprek met mijn achterkleinkinderen?

    Is er nog “laaghangend fruit” bij de KLM?

    Dit model duurt te lang. Kopietjes op dunner papier, plastic bakjes afschaffen, verwarming lager. Maar de olifant in de kamer is zo groot dat we geen energie mogen krijgen van andere dingen. We mogen daar niet trots op zijn. Onze uitdaging is echt veel groter.

    Dus als je de kleine uitdaging pakt als opmaat om de geesten rijp te maken, dan kan dat misplaatste zelfvoldaanheid oproepen?
    Ja, dat is een risico. Bijvoorbeeld, de publiciteit rond de “flying V” is geloofwaardig, ook voor KLM-ers. Zie je wel, wij hebben de flying V, we zijn al duurzaam. Die zelfvoldaanheid “we hebben geen probleem, doen al veel” is struisvogelpolitiek. De andere kant is natuurlijk dat de intenties om de Flying V te ontwikkelen oprecht zijn. Dat is belangrijk, we bieden oprecht inspiratie aan studenten, mensen en industrie. Het is ook echt een inspirerend en geloofwaardig verhaal. Tegelijkertijd mag het dus geen excuus zijn om niets te doen.

    Hoe krijg je de geesten wel rijp voor verandering? Veranderen doen mensen als ze urgentie ervaren. Hoe ga je dat voor elkaar krijgen?
    De grootste urgentie is dat er straks geen jonge mensen meer zijn die voor ons bedrijf willen werken. Dat geldt ook voor de buitenwereld. Die gaat ons steeds meer ‘kaltstellen’, tenzij we van binnenuit zelf vernieuwen. Dat is onmogelijk zonder jonge betrokken mensen.

    Wie is daar verantwoordelijk voor?

    Het bestuur, maar…… alle medewerkers, eigenlijk moeten die het aangeven. Directie is daar onderdeel van. De continuïteit van bestaande structuren geven geen gehoor aan de urgentie van het duurzaamheidsvraagstuk. Doordat die aansluiting er niet is houdt het zichzelf in stand. Het gaat om groei en winst. Dat kan eigenlijk alleen doorbroken worden door druk van buiten op die structuren. Er is recent een nieuwe vakbond opgericht van jonge mensen. Die willen een plek aan de onderhandelingstafel. Nummer 1 op de agenda is duurzaamheid. Het wordt dus bij de nieuwe generatie van 20/35 jaar gevoeld.

    Het is dus een generatieconflict?
    Ja, een groot deel van het netwerk duurzaamheid is tussen de 20 en 35 jaar oud, daar moet het toch gebeuren. De loop moet dus worden omgedraaid. Daar ligt voor mij wel een rol, maar ook voor de hele duurzaamheids-community binnen de KLM.

    Om die loop om te draaien moet het vraagstuk dus boven het bedrijfstakbelang worden uitgetild naar een ethisch dilemma, hoe doe je dat?
    Maak er een businesscase van, zorg dat de werkelijke kosten en baten, dus inclusief milieubelasting worden meegenomen. Maar ja, we zitten nu dus ook weer in het loopje van afhankelijkheid. Een terechte vraag waar ik dus ook het antwoord schuldig moet blijven. Ik zou wel een soort Polman willen zijn, maar die heeft waarschijnlijk ook al dit soort vragen moeten doorlopen.
    Eerst maar doorgaan met waar ik me nu verantwoordelijk voor voel: Context-informatie bieden, denkruimte creëren, mensen bijeenbrengen, durven denken buiten de kaders en de bedrijfs- en publieke/maatschappelijke belangen proberen te verbinden.

    Lekker zo’n interview.

     

  2. Firan start met Insights organisatie-ontwikkeltraject

    Leave a Comment

    Firan helpt u met het ontwikkelen, realiseren en onderhouden van energie-infrastructuren voor warmte, elektriciteit en duurzame gassen. Samen met gemeenten, projectontwikkelaars, woningbouwcoöperaties, energieproducenten en andere partners werken ze aan slimme energie-oplossingen. Voor gebouwen, gemeenten en gebieden. 2-Tact draagt een steentje bij aan de ontwikkeling van deze jonge organisatie. We zijn gestart met verschillende Insights sessies om de kwaliteiten in het team optimaal tot hun recht te laten komen. Jonge snel groeiende organisaties krijgen te maken met groeidynamiek. Om dit effectief te organiseren komen we regelmatig bijeen om plannen af te stemmen met de reële situatie van het moment en ieders bijdrage daarin.

  3. ‘Creative impuls’​

    Leave a Comment

    Zit de oplossing dan toch in pen en papier? Is deze ‘materie’ dan toch minder vluchtig dan het ‘glazen’ beeldscherm. Of -zoals ik eens las- maakt de schrijfbeweging met pen niet alleen een print op papier maar ook in je hersenen?

    Na onze vakantie werd ik overvallen door een krachtige impuls om voor het eerst sinds lange tijd weer eens de pen ter hand te nemen. Misschien om het “slow-gevoel” van de fietsvakantie nog even vast te houden? Vrijwel direct kwamen de middenhand- en duimmuisspieren in opstand. De geringe Ipad-pen-ervaring van daarvoor bleek onvoldoende soelaas te bieden tegen kramp. Maar net als bij een ‘klimmetje’ moet je soms even doorzetten, ‘no Heaven without Hell’.

    Nu is dit niet mijn eerste poging tot fysieke schrijverij. Uit mijn romantische inborst is een aanzienlijke serie notitieboekjes ontstaan, die over het algemeen zijn beperkt tot enkele bladzijden in de kantlijn van een vakantie of andere impuls. Ze leven een eigen leven, raken zoek, zwerven rond met zeven persoonlijke anekdotes en vertonen zich op de meest onverwachte plaatsen en ogenblikken. Bij herlezen valt direct op als het drukker wordt met werk. Schrijven wordt slordig en beperkt zich uiteindelijk tot opsomming van gebeurtenissen om vervolgens halfweg een rijtje te stoppen. Sloopt mijn werk creativiteit?

    De eerste zomergast van Janine Abring dit jaar was Glenn-Typhoon-Randemie. Hij vertelde dat al zijn geschreven teksten bewaard blijven in een kist die dus vol zit met teksten, kaarten en aantekeningen. Dat is zijn inspiratiebron voor het creëren van iets nieuws. Voortbouwen op zijn eigen ‘denk-afval’ die dan gelukkig bewaard is gebleven. Ik verzin daarbij ook tekeningetjes en artikelen en plaatjes en losse blaadjes, zo ziet mijn eigen bakje er namelijk uit.

    Is ‘denkafval’ een bron voor creatie?

    Feit is dat schrijven met pen mij rustig maakt. Geen “meldingen”, van ‘belangrijk’ nieuws, updates of andere verleidelijke ‘doorklikkerij’. En als je die dan allemaal hebt uitgeschakeld is daar nog steeds het verlangen om even je mail checken. Zo beland ik dan weer in een reactieve i.p.v. creatieve modus. Waarom is die creatieve modus eigenlijk belangrijk?

    Misschien wel omdat autonoom nadenken helpt om onze samenleving (ook nabij) bij te sturen wanneer het uit de bocht dreigt te vliegen. Het zijn de kunstenaars die reflecteren en ons aan het denken zetten over wat zo logisch lijkt, maar historisch gezien niet altijd is. (*lees het boek van Geert mak/ ‘In Europa’ er maar op na). Om kunst te begrijpen zoek ik altijd een beetje naar dat stukje kunstenaar (lees autonomie) in mezelf. Schrijven helpt me daarbij.

    Het zijn die flinterdunne gedachteflarden, vaak onder de douche of tijdens het sporten. Je wilt ze vastpakken, maar op het moment dat je de laptop opent verdwijnen ze als sneeuw in de brandende zon. Veel van wat er is komt voort uit zo’n creatieve gedachte die bij iemand is begonnen. Waar anderen op hebben voortgeborduurd, uitgewerkt, overgeschilderd en weer tevoorschijn gehaald. Het maakt niet uit. Creatie is het zaad van de vernieuwing. Voor mij is dat schrijven, voor anderen schilderen, muziek, et cetera.

    Nog even op een rijtje?

    Schrijven met een pen op gewoon papier brengt je:

    –        Rust en ontspanning

    –        Oefent je oog/hand coördinatie; (vooral voor kinderen belangrijk!!)

    –        Ontsluit creatieve gedachten zoals onder de douche of …

    –        Stimuleert de hersenen doordat je veel meer verbindingen gebruikt

    –        Is gewoon prettig

    –        Focus, hierdoor blijft het beter in je geheugen hangen

    –        Overzicht doordat je papier naast elkaar kunt leggen en (her) ordenen.

    Gewoon eens proberen, het levert altijd wat ‘afval’ op waar je de volgende keer weer mee kunt beginnen.

  4. Wandelcoach

    Leave a Comment

    “Als je met beide benen op de grond blijft staan kom je geen stap verder” (Loesje)

    Stiltes zijn belangrijke momenten tijdens een coach-gesprek. Het is vaak zo’n moment dat een inzicht doordringt in het bewustzijn. Dat je een gedachte moet laten bezinken om de betekenis te kunnen bevatten. Zo’n moment van niet weten wat je moet zeggen. Bijvoorbeeld het inzicht dat je al jaren vastzit in een baan die niet goed (meer) bij je past. Dat je toch beter had moeten luisteren naar je partner voordat die de relatie verbrak. Dat stress ook te maken heeft met hoe je zelf over een situatie nadenkt. Zomaar wat voorbeelden van inzichten die tijdens het coachen kunnen ontstaan, maar al buiten wandelend een andere dimensie hebben dan binnen.

    Buiten is dus anders dan binnen en bewegen anders dan stilzitten. Maar waarom werkt een wandeling nu zo goed? Waarom is het tijdens wandelen makkelijker om stil te staan bij dingen? Waarom geeft wandelen een goed gevoel, levert het andere inzichten op die ook nog eens beter beklijven dan binnen?

    Natuurlijk is bewegen in algemene zin goed. Er komen stofjes vrij zoals endorfine, serotonine en dopamine, hierdoor ontstaat een prettig gevoel. Daarnaast stroomt bloed wat sneller, waardoor er meer zuurstof in organen, -waaronder je hersenen- terecht komt. Je kunt dus helderder denken. Door bewegen kunnen ideeën spontaan ontstaan, creativiteit wordt erdoor gestimuleerd en het vermindert stress. Zoals Eric Scherder (hoogleraar neuropsychologie aan de VU) dat als geen ander kan verwoorden: “de prefrontale cortex remt beter op de brein-gebieden die stress veroorzaken, je hebt dus minder last van stress”.

    Magie

    Maar er is meer, de meeste wandelaars zullen dit herkennen. Zeker als je samenloopt valt er in het begin veel uit te wisselen. Je praat, luistert en reageert. Na een tijdje vertraagt het gesprek. De omgeving begint als het ware op je in te werken. Zeker als je in de natuur loopt werken de geluiden, de kleuren, de geuren onbewust door. Het ritme zorgt voor een bepaald soort dromerigheid. De traagheid van wandelen veroorzaakt tijdloosheid en mentale ruimte. Die ervaring van mentale ruimte kan wel eens te maken hebben met het beschikbaar komen van het langetermijngeheugen. Immers, het langetermijngeheugen werkt aan de hand van beelden en associaties. Juist het langetermijngeheugen wordt door indrukken uit de natuur gestimuleerd. Je kunt dus een zee aan herinneringen aanspreken tijdens het wandelen.

    Als coach wil je natuurlijk dolgraag dat iedereen dit ervaart, maar zo werkt het ook weer niet. Misschien is de mens van nature wel een padvinder. Als metafoor werkt het in ieder geval. Ik kan nooit voorspellen hoe een wandeling verloopt. De één loopt sneller of makkelijker dan de ander waardoor de route of de duur onderweg wordt aangepast. Er ontstaat iets in het gesprek waardoor je op een open plek korte of langere tijd stilstaat, bijvoorbeeld omdat het gesprek vraagt om oogcontact. De ene mens is gevoeliger voor de omgeving dan de ander. Kortom, ook als coach ervaar ik zo’n sessie als het zoeken naar zowel een mentaal als een fysiek pad om verder te komen.

    De natuur biedt werkelijk een schat aan metaforen. Vaak gebruiken we die spontaan. Bijvoorbeeld een cliënt die een “spagaat ervoer”. Veel mensen herkennen dat, het tweeslachtige denken dat besluiten of handelen in de weg kan staan. Toen ik in een spagaat ging staan konden we daar allebei om grinniken. Het beeld is natuurlijk gekkigheid, maar het leverde een prachtig gesprek op over denken en handelen in polariteiten als tegenhanger van de spagaat.

  5. Procesbegeleiding online

    Leave a Comment

    De spanning tijdens de vergadering is voelbaar. Blikken gaan over en weer, terwijl sommigen ingespannen staren naar het lege suikerzakje naast hun kopje. 

    Procesbegeleiding is een vak apart, met name omdat essentiële boodschappen vaak non-verbaal worden geuit en ongeschreven regels het formele proces kunnen gaan bepalen wanneer je ze veronachtzaamt. Tijdens onze opleiding procesbegeleiding wordt juist hiermee geoefend.

    Maar ja, zo vroeg één van onze voormalige cursisten ons vorige week, hebben jullie nog goede tips om online een bijeenkomst goed te faciliteren? De eerlijkheid gebied om te zeggen dat ook wij het wiel aan het uitvinden zijn.

    Onze sessies vinden deze dagen bijna allemaal online plaats. Dit roept tal van vragen op, zoals:

    • Hoe bereid je een sessie voor, wat is anders dan offline?
    • Wat is belangrijk bij het leiden van een online sessie?
    • Hoe (lang) houd je de concentratie vast?

    We zijn allemaal op verkenningstocht in onbekend gebied. Juist nu is het dus belangrijk om te delen wat we ervaren en hieruit lessen te trekken. Hoe sneller we ons een afgestemd nieuw referentiekader eigen maken, hoe effectiever we bijeenkomsten online kunnen uitvoeren. Dus, bij deze nodigen we je van harte uit om ervaringen te delen en lessen te trekken.

    Om een voorzet te geven hebben we aan wat mensen in onze omgeving naar hun ervaringen gevraagd en die gecombineerd met de onze. Dit leidde tot de volgende inzichten:

    Voorbereiding

    Hoe meer ervaring, des te beter je gaat voorbereiden”, zei een collega eens tegen me. Ik was verbaasd, want juist deze collega verdacht ik ervan veel te improviseren. Jawel, zei ze, maar ervaring vertelt je ook wat er allemaal mis kan gaan. Je hebt dus een rugzak aan ervaringen waarin er ook een paar zitten die je liever niet meer tegenkomt. Voorbereiding geeft dus juist ruimte om te improviseren omdat je makkelijker terugkomt op de ingezette lijn van wat je wilt behandelen tijdens een sessie.

    Online improviseren is een stuk lastiger. Immers, de non-verbale feedback die hiermee samenhangt is nauwelijks waar te nemen. Hierdoor wordt improvisatie snel als rommelig/ ongestructureerd ervaren. De les is dan ook dat aan een succesvolle (zakelijke) online sessie een degelijke voorbereiding voorafgaat.

    De volgende vragen kunnen daarbij helpen:

    • Wat wil je bereiken met de bijeenkomst? (SMART)
    • Welke deelnemers zijn daarbij relevant?
    • Welke informatie wil je delen?
    • Ben je thuis op het systeem dat je gebruikt?

    Tip: Als je hier wat onzeker over bent is het handig om met bekenden vooraf even te oefenen en online een instructiefilmpje te bekijken. Dit is een investering die zich tijdens de sessie terugverdient.

    Leiding

    Maak bij de start van de sessie even tijd om uit te leggen hoe je de sessie wilt begeleiden. In een ‘fysieke’ sessie is het makkelijker om te wisselen in stijl. Soms even structureren, dan de touwtjes weer wat vieren om tot nieuwe ideeën te komen of een privé-gesprekje tussendoor ten behoeve van de gewenste sfeer.

    Online is dat allemaal ook aanwezig, maar nu explicieter. Als iemand lang het woord heeft volstaat alleen een blik of gebaar niet om het ‘zenden’ in te perken. Het is dus belangrijk dat je bij de start van sessie regels met elkaar afspreekt.

    Tips:

    • Eén heeft de leiding en mag gesprekken afbreken als die naar haar/zijn inzicht onvoldoende toevoegen. Dit gaat dan zuiver over effectief vergaderen. De inzichten kunnen natuurlijk zeer relevant zijn, maar op dat moment bijvoorbeeld te veel nuances toevoegen waardoor de rode draad vervaagt.
    • Wissel van voorzitter bij regelmatig vergaderen met dezelfde groep.
    • Met meerdere personen online is het handig om af te spreken om te “muten”. Het kan natuurlijk dat iedereen dat voor zichzelf doet -je microfoon alleen aanzetten als je spreekt om achtergrondgeluid te minimaliseren- of dat je de procesbegeleider toestaat dit waar nodig te doen.
    • Spreek af welke agendapunten je in ieder geval wilt behandelen. Rond agendapunten binnen de vooraf bepaalde tijd af, ook als die nog niet het gewenste resultaat hebben. Spreek in dat geval af om op een ander moment dit agendapunt terug te laten komen.

    Concentratie

    Het is juist online verleidelijk om zakelijk te werken. Dat is ook fijn, je kunt “meters” maken doordat er minder rekening gehouden hoeft te worden met emoties. Er is ‘commitment’ over de beperking van online werken en daarmee bijvoorbeeld acceptatie van een besluit dat anders wellicht meer discussie zou hebben opgeroepen.

    Het blijkt dat online vergaderen -met beeld- vermoeiender is dan offline. In het echte leven kun je makkelijker even afdwalen en weer aanhaken. Online trekt het beeldscherm als een kampvuur de aandacht. Het richten van je aandacht vraagt concentratie en kost energie. Afdwalen gebeurt sneller dan offline. Het is verleidelijk om bijvoorbeeld even je mail te checken. In de praktijk blijkt dat een sessie met meerdere personen maximaal 2 uur duurt.

    Als het langer duurt, las dan een pauze in.  Informele ruimte creëren geeft het brein ruimte voor reflectie en inzicht. Haal die inzichten nog even op na deze pauze. Dit geldt ook voor een volgende vergadering.

    Tip: Geef gerichte instructie om na een uur even te bewegen, mensen komen dan met een heel andere energie terug in beeld.

    Afronden

    Net als bij normale vergaderingen plannen mensen soms direct een andere activiteit na de vergadering. De aandacht kan dan de laatste tien minuten al verslappen waardoor juist de afspraken of waardevolle samenvattingen niet goed beklijven. Neem daardoor ruim te tijd om af te ronden.

    Tips:

    • Rond iedere fase af met een samenvatting, laat iemand aantekeningen hiervan maken en deel die direct na afloop van de meeting.
    • Dit is tevens deel van de voorbereiding van de volgende meeting. Immers, net als bij een normale vergadering worden er afspraken gemaakt over wie wat voorbereid of uitwerkt voor de volgend keer.
    • Houdt de rondvraag beperkt in tijd. Het helpt om een hele duidelijke eindvraag te stellen. Bijvoorbeeld: Welk onderwerp is belangrijk om de volgende keer meer tijd aan te besteden of “wat is de oogst van dit gesprek in 3 punten”.

    Laat de afspraken doorgaan!

    Het werk op afdelingen of in projecten kan mensen opslokken. Zeker als er directe klant-, cliënt- of leerling- of andere contacten in het spel zijn. Het is dan verleidelijk om korte termijn impulsen prioriteit te geven boven de geplaande online sessie. Als organisator is het belangrijk de sessie hoe dan ook -net als ‘fysieke’ afspraken- door te laten gaan. Zelfs als er maar twee deelnemers aanwezig zijn kan je een goed gesprek voeren in lijn met de oorspronkelijke agenda. Het loont de moeite de anderen “bij te praten” over dit gesprek. Op deze manier creëer je een discipline conform de norm “het gaat hoe dan ook door”. Daarmee krijgt online dezelfde status als iedere andere bijeenkomst.

    “Learning by doing”

    En tot slot een algemeen en welgemeend advies. Het is voor iedereen nieuw, “learning by doing” dus in de meest pure vorm. Wees dus bescheiden en bevraag eerst jezelf en dan de ander. Zo leer je met elkaar.

    In een volgende blog gaan we verder in op andere vragen en adviezen die wij hebben gekregen. We nodigen je van harte uit om ons te voeden met jouw vragen.

    We hebben al staan:

    • Zit er verschil in hoe je een vergader-, coaching-, trainings- of andersoortig proces online begeleid?
    • Welk programma is het meest geschikt voor welk soort bijeenkomst?
    • Hoe weet je of je daadwerkelijk draagvlak hebt gecreëerd voor een besluit of is het überhaupt mogelijk om besluiten online te nemen?
    • Non verbale signalen online? Kun je daar wat mee?
    • Hoe ga je om met afleidingen thuis, bijvoorbeeld kinderen die binnen komen (bij ons thuis meestal) stormen?

    Wensen je een gezond proces toe.

  6. Coronadagboek 27 maart 2020

    Leave a Comment

    Het is vrijdagochtend en de zon schijnt. Alleen vanmiddag staat een afspraak in de agenda. Na het lezen van de krant overvalt mij een neerslachtig gevoel. Terugdenkend komt dat door een artikel waarin het CPB een “worst-case-scenario” schetst. Het kan nog heel lang duren voordat alles weer “normaal” draait. Ik betrap mezelf erop dat ik ondertussen verlang naar “normaal”. Na een operatie en herstel was ik net weer een week aan het werk toen mijn agenda werd leeggeruimd door de coronapandemie. Daar kon ik goed mee leven hoor, een paar weken. Maar nu brandt het vuur weer van binnen om iets te doen.

    De vraag is natuurlijk: hoe ga je om met neerslachtigheid. Daar help ik als coach anderen mee, maar mezelf?

    Het klinkt simpel en zo is het met al dit soort adviezen. Het idee is niet ingewikkeld, maar de uitvoering lastig. Ik weet ook wel dat nieuws op dit moment niet echt goed is voor mijn humeur, toch lees ik het. Het vervelende gevoel daarna is gelukkig weer wat naar de achtergrond verdwenen. Drie activiteiten hebben daarbij geholpen.

    1.     Aandacht richten

    • Met een kop koffie in de hand uitgebreid de planten en bomen in de tuin bestuderen. Welke knoppen komen uit, waar komt nieuw groen boven de grond en wat valt de zon mooi door de takken.

    2.     Mensen een hart onder de riem steken

    • Nagaan wie er eenzaam zijn, het heel druk hebben en wie er een gesprek kunnen gebruiken. Een kaartje, een berichtje en een gesprek. Het kost alleen maar tijd en die is er in overvloed. Een geluksgevoel is niet het doel, maar wel het effect.

    3.     Een doel nastreven

    • Aan een artikel werken, verdiepen in de achtergrond van een vraagstuk van klant, online college volgen en een flinke wandeling nu het mooi weer is. Dit kost discipline en lukt niet aldoor hoor, maar geeft wel houvast.

    “Geluk is als een vakantiehuis, je kunt er niet permanent verblijven, maar wel steeds langer” (vrij naar Dr. E. Dreesens). Bovenstaande activiteiten kunnen je daarbij helpen.

    Voor als je -ondanks corona- toch wilt afspreken hebben we maatregelen getroffen:

    1. We houden ons aan anderhalve meter;
    2. Ontsmetten deurknoppen, letten erop dat u zelf een kopje (koffie/thee) pakt om overdracht van het virus te vermijden;
    3. Maken vaker wandelingen. Door bewust methoden van “buiten coachen” in te zetten geeft dit een ander effect dan binnen.
    4. Via het beeldscherm coachen was nieuw voor mij, maar het lijkt toch te werken.

    Wens je nog een mooie dag.

    Gepubliceerd door

    Nanning Thijs Klok

    Status is online

    Nanning Thijs Klok

    Co-owner 2-Tact, (Executive) coach, change facilitator, learning consultant.
    Gepubliceerd • 2 d
  7. “The green deal”

    Leave a Comment

    Deze tekst was de opmaat voor een dag over duurzaamheid voor veranderkundige professionals op vrijdag 6 maart 2020.

    Natuurlijk heb ik mezelf aangeboden om deze workshop te verzorgen. Immers, wat ligt -voor een groep veranderkundige collega’s- meer voor de hand om te onderzoeken, dan zo’n onderwerp op dit ogenblik van besluitvorming over de “green deal”? En ja, ik doe het samen met een gewaardeerde collega en nee, natuurlijk ben ik ‘maar’ een procesbegeleider en wordt niet van mij verwacht dat ik inhoudelijk richting geef. Maar toch, je gaat nadenken hè, waar hebben we het eigenlijk over?

    Het probleem is niet dat er te weinig informatie beschikbaar is. Er wordt zo’n beetje iedere dag wel een meer of minder diepgravend artikel gepubliceerd, variërend van kranten over stakende boeren via de ‘Ocean clean up’ van Boyan Slat tot “Het water komt” van Rutger Bregman. Dus hoe vlieg je zo’n onderwerp nu aan?

    De Franse filosoof Michel Serres heeft het over “multipliciteiten”, wat zoveel betekent als: veelvoudigheden of objecten waarvan je niet precies kunt zeggen waar hun grenzen liggen of waar ze zich bevinden. Denk aan wolken of een zwerm vogels. De Engelse filosoof Timothy Morton spreekt in dit kader over “hyperobject”, een object dat zo groot is in tijd en ruimte dat we er eigenlijk op geen enkele manier grip op kunnen krijgen. Dit geeft me enigszins rust. Als grote denkers deze termen gebruiken is het niet vreemd dat ik als simpele burger soms door die paar bomen het bos niet meer zie.

    Vandaag (4 maart 2020) staat in de Volkskrant een artikel over de Europese “Green deal”. Het komt erop neer dat in de komende anderhalf jaar wetsvoorstellen worden gemaakt voor duurzamere landbouw, behoud van biodiversiteit, schone energie, isolatie van huizen, aanplant van bossen, schoner vrachtvervoer, schoner wegtransport (elektrisch, waterstof) en duurdere uitstootrechten voor bedrijven. Kortom, alles verandert. De commissie kiest voor de term Just Transition Mechanism (JTM). Ik interpreteer: alles verandert, zelfs het veranderen zelf.

    Met die gedachte graas ik verder in het duurzaamheidsveld en stuit dan al snel op Ingrid Visseren-Hamakers: beleidsmaker, milieukundige en deelnemer aan het IPBES (Global Assessment on Biodiversity and Ecosystem Services). IPBES doet onderzoek naar biodiversiteit, er zijn 132 landen lid, ze is een zusje IPCC (Intergovernmental Panal on Climate Change).

    De samenvatting van het IPBES-rapport 2019 is onderwerp van politieke onderhandelingen t.b.v. uitonderhandeling van de nieuw ‘Global deal’ voor natuurbeleid voor 132 deelnemende landen, ingaande eind 2020.

    Het rapport stelt: “door menselijk ingrijpen verdwijnen soorten en wordt de wereld onleefbaar”. Een moeilijk voor te stellen begrip. Onleefbaar betekent namelijk dat wij als soort zullen uitsterven.

    René ten Bos, (filosoof, schrijver van een boek over extinctie (uitsterven) en hoogleraar aan de universiteit van Nijmegen.) verwijst voor deze vraag o.a. naar het boek van Emanuel Kant (1794, verlichtingsfilosoof) “Das ende alle dingen”. Wat betekent het als alles eindigt?

    • Verstand kan het wel bedenken, maar kan er niks mee;
    • Het is “subliem”, je kunt het niet theoretiseren;
    • Het gaat ons voorstellingsvermogen te boven, maar het fascineert ons wel.

    Wat moeten we doen?

    • Aan alle knoppen draaien en iedere catastrofe beschouwen als een leerervaring.

    Wow, de kern zou dus zo maar kunnen zijn dat we als mensen moeten leren van de catastrofes die we hebben aangericht. Op tijd, want de laatste catastrofe kan niemand navertellen.

    Nauw verwant aan deze vraag is natuurlijk: wat is kwaliteit van leven? Voor ons als veranderkundigen is van belang dat er wordt gesproken van twee niveaus van invloed, namelijk:

    • Indirect drivers: hoe organiseren we? Bijvoorbeeld wet en regelgeving;
    • Direct drivers: overbevissing, landbouw, woningbouw, industrie etc., zeg maar alles dat we direct in onze omgeving kunnen waarnemen.

    De vraag is natuurlijk, wat hebben we nu geleerd? Ik citeer nogmaals Ingrid Visseren Hamakers: “De huidige doelstellingen van “Aichi (love knowledge) biodiversity targets” vastgesteld in 2010 (looptijd 10 jaar) zijn niet gehaald. We zijn -medio 2019- niet op koers om de 20 doelstellingen te bereiken. Het blijft plannenmakerij. De achilleshiel van alle internationale milieubeleidsplannen is dat het papieren tijgers zijn. We doen iets fundamenteel verkeerd met ons (inter)nationaal natuurbeleid.” Haar conclusie: alles moet anders, en wel als volgt:

    “Transformative change needed to meet international goals for sustainable development:

    A fundamental, system-wide reorganization across technological, economic and social factors, including paradigms, goals and values. Transforming the indirect drivers.

    De zin moet ik een paar keer lezen, maar ik realiseer me, als dit geen opdracht is aan ons allemaal, dan weet ik het ook niet. Wellicht lees ik andere literatuur dan onze Amerikaanse president of politiek verwante zendelingen, maar waar ik ook lees, luister en kijk, het lijkt erop dat we geen keuze hebben. De green deal klimaatwet wordt vandaag 4 maart door klimaatactivisten onder aanvoering van Greta Thunberg als volgt geduid:

    De nieuwe Europese klimaatwet is een ‘capitulatie’ voor de uitdaging die de opwarming van de aarde vormt. Het voornemen om tegen 2050 tot een klimaatneutraal Europa te komen, is niet meer dan een schijnoplossing omdat het niet zuiver gebaseerd is op wetenschappelijke feiten. De natuur onderhandelt niet.

    Deze overwegingen en analyses, hebben ons gesterkt in het toepassen van ons model voor circulaire organisatieontwikkeling.

  8. Cygnific team start jaar op met Teamjourney

    Leave a Comment

    Cygnific staat als internationaal servicecenter bekend om haar diensten voor de KLM, maar ook Hudsonbay en Adidas. Als vertegenwoordiger van deze merken zijn ze 24 u. per dag bereikbaar in 18 talen. Ze adviseren over verbeteringen en optimalisatie van Customer journey processen. Een snelle efficiënte organisatie waarbij continu innoveren en verbeteren tot de kern van de organisatie behoren. Het MT startte dit jaar met een 2-daagse om de verander-opdracht nog verder te concretiseren. Past zo’n opdracht dan nog bij ieders persoonlijke kwaliteit en kracht? Wat zet je in als team en hoe steun je elkaar als het anders loopt dan je oorspronkelijk had gepland? Op 13 en 14 januari begeleidde 2-Tact dit team om de personal- en Teamjourney optimaal te synchroniseren met de Customer Journey.

  9. KLM project “Mijn Bagage”

    Leave a Comment

    Medio oktober 2017 startte het organisatie-ontwikkel-programma “Mijn Bagage”.

    Omdat 2-Tact ook in eerdere trajecten -begeleiding lijnrationalisatie- heeft bijgedragen kon een logische aansluiting hierop plaatsvinden. Doel van het programma was duurzame communicatie in de hele organisatie, dus van operatie tot management. Concreet ging het om onderwerpen zoals besluitvorming, samenwerking, invloed uitoefenen, initiatieven nemen en organiseren. In de regiegroep ging het om het organiseren van een forse cultuurverandering, van een traditioneel gestuurde organisatie naar een organisatie waar mensen oprecht werden uitgenodigd om verantwoordelijkheid te nemen voor de organisatie van hun eigen werk. Dit was in lijn met het overkoepelende organisatiebeleid dat is beschreven in het KLM-kompas.

    Het idee was dat kennis over de organisatie -en dus over mogelijke verbeteringen- aanwezig is bij de mensen die het werk uitvoeren. De vraag is hoe je die ervaringskennis kunt aanboren en inzetten. Om die waardevolle kennis te benutten moest het lerend vermogen van de organisatie worden verbeterd. Hoe? Door beter naar elkaar te luisteren, door te vragen, te kiezen, te beslissen en te organiseren. Door niet bang zijn om fouten te maken en door te gaan tot iets is afgerond. Door successen groot en klein te vieren. Dit soort cultuurveranderingen vraagt niet alleen iets van de mensen in de operatie, maar van de hele organisatie.

    Het programma dat uiteindelijk twee jaar heeft geduurd is dan ook op een agile wijze uitgevoerd. Dat wil zeggen, stap voor stap, iedere keer weer aangepast aan de steeds veranderende situatie. Het hart werd gevormd door initiatiefgroepen. Ieder initiatief werd in principe gehonoreerd. Onder begeleiding van 2-Tact adviseurs werd dan een initiatiefgroepje gevormd dat in de praktijk leerde om projectmatig te werken. Leren door te doen, mislukken mocht, mits daarvan aantoonbaar werd geleerd. Iedereen werd vanaf het begin uitgenodigd om mee te doen door middel van ontwerp-conferenties met gemiddeld 30 tot 50 deelnemers, workshops, evaluatiesessies, begeleide initiatiefgroepen, teambuilding-sessies, training en coaching.

    Voor heel veel mensen, maar zeker voor ook voor 2-Tact adviseurs is het een leerzame, intensieve, maar vooral mooie ervaring geweest. De support van het hoofdkantoor heeft hiertoe zeker bijgedragen. Om met de woorden van de toenmalig directeur te eindigen: “het is onze rol om jullie in staat te stellen om de goede dingen te doen”. Daar kunnen wij ons helemaal in vinden.

  10. Bertus distributie

    Leave a Comment

    Bertus distributie is 38 jaar geleden opgericht en sindsdien uitgegroeid tot een toonaangevend distributiebedrijf voor muziekdragers zoals CD, Vinyl, DVD, BluRay. Hoewel de organisatie op alle fronten is gegroeid is de cultuur van muziekliefhebbers gebleven. Mensen werken er lang en voelen zich meer dan alleen door salaris verbonden met de organisatie. De directie ziet ondertussen mogelijkheden voor groei in een krimpende markt. Als grote specialist in Europa kan de wereldwijde distributie verder groeien en daarmee de organisatie. Tot op heden was de organisatie klein genoeg om op basis van het “ons kent ons” principe te besturen. “No-nonsense” en iedereen wist wel wat dat inhield. Nu de organisatie de grens van 200 medewerkers is gepasseerd is een andere besturing gewenst. Niet alleen is er behoefte aan modernisering van het HR-beleid, maar ook aan een consequente strategie en bijbehorende communicatie.

    2-Tact helpt met het professionaliseren van de organisatie waar het gaat om:

    • Missie/visie/strategie (uitvoeringsplan
    • Plan om de organisatie te ontwikkelen, waaronder HR-beleid:
      • Verbinding en synergie van missie, visie, strategie, processen & technologie
      • Organisatiestructuur
      • Organisatiecultuur
      • Rol van het MT & middenkader
      • Prestatie-indicatoren HR (wat willen we bereiken?)
      • Duurzaam betrekken en ontwikkelen van medewerkers.
TOP