.

‘High Performance Organisatie’

Ik heb er altijd naar gestreefd om niet de spot te drijven met wat de mensen doen, er ook niet om te huilen of me er kwaad over te maken, maar het te begrijpen.” (Spinoza 1670)

Toen mijn vader nog leefde was hij mijn beste coach. Bij hem kwam ik op de koffie om te vertellen over mijn verworven kennis.  De oude gepensioneerde manager (baas zei hij) luisterde aandachtig als ik vertelde over die Texaan die mij op een Zwitserse berg had geleerd hoe ‘structures aligned’ konden worden en hoe de ‘processes’ konden worden ‘ge-re-designed’. Dat zou tot veel meer betere ‘performance’ leiden. ‘Performance-management’ anno 1996, bij Ernst & Young consultancy noemden we dat alles bij elkaar ‘Fusion’.

Een oude trend waait over het organisatielandschap. Het lijkt een heel andere benadering dan bijvoorbeeld (Lean) Six Sigma. High Performance Organisaties (HPO) gaan over de mens. Wat voorheen de zachte kant van de organisatie werd genoemd blijkt in deze visie de kritische factor. De Nederlandse goeroe voor HPO is Dr. André de Waal. (AA De Waal – Business Strategy Series, 2007) Hij heeft maar liefst 230 internationale onderzoeken gefileerd en 2600 wereldwijde enquêtes gehouden. Resultaat: vijf pijlers waarop de HPO steunt.

  1. Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
  2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
  3. De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
  4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
  5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

Er is veel geschreven over HPO, wetenschappelijk verantwoord, definities toegelicht en uitgewerkt. Bij het lezen van al die artikelen overvalt mij weer wat ik zo vaak heb bij het lezen van managementliteratuur. Het is heel erg waar wat er staat. Veel definities, checklists met criteria, do’s en vooral don’ts. Toch jeukt er iets van binnen. Iets in mij schreeuwt: HET GEBEURT ALLANG!

Al luisterend naar mijn betoog kregen zijn ogen dan een warme gloed en knikte hij me vriendelijk toe. Maar wat vind je er dan van, vroeg ik? Tsja antwoorde hij dan. Het klinkt ingewikkeld en knap als je dat allemaal kunt met een organisatie. In mijn tijd was het overzichtelijker. Puzzelen met vraagstukken, zoals ervoor zorgen dat overal veiligheidsregels werden nageleefd. Daarnaast had ik aandacht voor de verantwoordelijke opzichter, toen die in scheiding lag. Ook het informeren of betrekken van mensen die direct werden beïnvloed door mijn activiteiten was een hele klus. Ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied, hoewel de verleiding groot was om me met meer zaken te bemoeien. Maar gelukkig hoefde ik dat niet alleen te doen hoor. Heel veel zaken liepen goed.

Daaraan moest ik denken bij het lezen van al die artikelen. Mijn vader deed het ook al: “ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied”. Ik kom al 25 jaar in allerlei organisaties en heel veel zaken lopen goed. Ik kom integere managers tegen die snel kunnen beslissen. De echt goede managers kunnen ook nog luisteren (vrij essentieel voor coachend leiderschap pijler.1.). De meeste managers zijn gericht op dialoog, willen langdurig samenwerken met klanten, houden zich continue bezig met verbeteren van hun werkprocessen en doen dit door mensen te betrekken en goed samen te werken. Is dit verdorie niet gewoon de essentie van goede bedrijfsvoering, van goed organiseren. Dat is toch het bestaansrecht van de manager?

Begrijp me goed, natuurlijk loopt niet alles goed en eenduidig zoals topmanagement dat wenst. Zeker bij grote organisaties is de praktijk zo weerbarstig en complex dat er grote behoefte bestaat aan eenvoudige concepten. Concepten die eenduidigheid en synergie beloven. De belofte van centrale controle over een grote complexe organisatie. Als iedereen nu maar gedrag X vertoont is de uitkomst voor de hele organisatie resultaat Y. Waar een afdeling gedrag X en resultaat Y niet haalt wordt dan al snel gewezen naar het onvermogen van de manager. Immers, iedereen met een goed kookboek is toch een top-kok(?). Waar ik voor pleit is dat managers aansluiten bij wat in organisaties is ontwikkeld en daarop voortbouwen. De kennis is in organisaties aanwezig, de kunst is om die te gebruiken, niet om steeds iets anders te doen. Dat betekent ondernemerschap binnen een grote onderneming. Integraal verantwoordelijk voor het resultaat (winst) van jouw eigen organisatieonderdeel. Dat betekent eigenaarschap; mandaat voor bijbehorend budget, boter bij de vis. Centraal is ook een unit, levert net zo duidelijk een resultaat als decentraal. Je kunt elkaar daarop aanspreken en hebt elkaar daarbij hard nodig.

Zolang de organisatie wordt gezien als een chaotische en onbeheersbare omgeving blijft er roep om Centrale sturing.  Organisaties zijn net zo complex als iedere samenlevingsvorm. Complexiteit omarmen en onderzoeken, erkennen en begrijpen van wat er gaande is, dat levert inzicht op over hoe het verder moet. Om dat dan te vertalen naar eigen verantwoordelijkheid (ondernemerschap) en je daaraan te houden is een ingewikkeld en continue leerproces. Managen van dat proces leidt tot high performance.

Ik moest weer denken aan de oude baas, “gelukkig hoefde ik het niet alleen te doen hoor, heel veel zaken liepen goed”.

Beste lezer, ik wens u ‘High Performance’.

 

TOP