.

Regatta sailing & competition in the workplace

Met scherpe knallen klappert het zeil, spanning in mijn onderbuik. Nerveus manoeuvreren mijn concurrenten in deze wedstrijd hun boot in de juiste positie. Het weer is onvoorspelbaar, een vlagerige wind. De kunst is om precies op tijd en op snelheid te zijn als het startsein afgaat. Nog 30 seconden. Ik lig te ‘hoog’ t.o.v. de wind/startlijn, trek mijn zwaard ietsje op, val af…. Nog 15 seconden…… Het startsein klinkt en weg zijn we.

Concurrentie betekent competitie. Meten, wie is de beste, slimste en snelste. Wie ziet als eerste die vlaag, die vanuit een net iets andere windhoek over het water scheert? Wie heeft de meest optimale zeiltrim (stand van het zeil zodat je optimaal rendement uit de wind haalt), materiaal op orde en een goede fysieke conditie. Allemaal geen overbodige luxe bij een zeilwedstrijd.

We kruizen naar de bovenwindse boei. Ik lig niet eens slecht, maar verlies hoogte ten opzichte van mijn naaste concurrent. Mijn neerhouder iets strakker? Bij het ronden van de eerste boei wordt er flink gemopperd, ruimte hoor ik mezelf roepen.

De beelden van deze wedstrijd komen in me op, bij het verhaal van een 53-jarige manager van een groot bedrijf. Hij vertelt op zijn kantoor over de herstructurering die daar wordt doorgevoerd. “Ikzelf en een groot deel van mijn collega’s moet opnieuw solliciteren, naar een soortgelijke functie op een andere plek. Ik begrijp dat er iets moet gebeuren, maar over de wijze waarop ben ik slecht te spreken. Goede collega’s zijn opeens mijn concurrent geworden. Het werkt verlammend om steeds te moeten denken in termen van competitie. Welke informatie kan ik delen? Waarmee word ik op een onverwacht moment geconfronteerd als ik anderen nu vertrouw? De bedoeling is dat we als bedrijf beter gaan presteren. Dat betekent vernieuwen. Maar ik kijk nu wel uit om een nieuw idee te lanceren, veel te veel risico”. Hij is nerveus, weet niet of zijn kennis ten opzichte van zijn collega’s goed genoeg is. Er wordt naar elkaar gekeken. Wie heeft de beste positie om te starten in de nieuwe job?

Winnen of verliezen, dat is spannend. Het vraagt om mentale slagkracht. Jongeren leren dit tijdens sportwedstrijden. Trainen van fysieke, mentale en tactische vaardigheden om optimaal te presteren. Sportief, dat betekent sociaal gedrag tijdens een competitie. Niet persé voor de erkenning, wel voor de voldoening. Het hoort (of zou moeten horen) bij de vorming tijdens onze jeugd.

En dan wordt je ondergedompeld in volwassenheid. De competitie verplaatst zich naar de werkvloer, de zorg veelal naar een nieuw team, bijvoorbeeld je gezin. Verantwoordelijkheid groeit op alle fronten. Het gaat heel goed met je carrière. Op enig moment vind je jezelf terug in een functie waarin je veel mensen aanstuurt en verantwoordelijk bent voor een groot budget en bijbehorend afbreuk-risico.

Een manager vertelt mij dat hij verantwoordelijk is voor een omvangrijk technisch programma. Op strategisch niveau zijn intentieverklaringen afgegeven en reeds voorinvesteringen gedaan. Inhoudelijk is hij goed op de hoogte. Hij heeft zijn zaakje goed georganiseerd en is buitengewoon gemotiveerd om dit traject te leiden. Een echte uitdaging. Dan krijgt hij onverwacht bericht dat het hele programma tijdelijk wordt stopgezet. Als we de zaak analyseren komen we uit bij een analyse van het sociale krachtenveld. Waar zit de competitie, van wie weten we dat ze echt gecommitteerd zijn? Van wie weten we te weinig? Wie strijden er met open vizier? In de navolgende weken doet hij onderzoek. Enigszins terneergeslagen vertelt hij me enkele weken later dat iemand een “rattenstreek” met hem heeft uitgehaald. Er is informatie over hem verspreid die niet overeenkomt met de realiteit. Uiteraard onduidelijk door wie en inhoudelijk niet correct. Het kwaad is echter al geschied. Iemand anders gaat straks met de eer strijken van al het voorwerk dat hij heeft verricht.

Soms is de werkvloer niet zo transparant als het sportveld. De organisatiecultuur niet zo verzorgend als ouders bij hun kinderen op de sportclub. De leiding niet zo objectief als de scheidsrechter of je concurrenten in de zeilwedstrijd. Soms is het een gruizige strijd.

Het punt wat ik hier wil maken is dat competitie en strijd onlosmakelijk verbonden zijn met de sociale realiteit op de werkvloer. Dat winnen voornamelijk gaat over de wijze waarmee je omgaat met je eigen emoties, met name je angsten. Durf je te denken in termen van competitie? Welke partijen en belangen spelen mee in deze wedstrijd? Wat zijn de kwaliteiten van je tegenstanders? Welk spel spelen zij? Wat staat er voor hen op het spel? Welk spel wordt onder de waterspiegel gespeeld? Wat is hun strategie? Waar ligt hun belang? En als jij verliest, wat verlies je dan?

Verongelijktheid ligt op de loer. Want ja, de beschavingsnormen schrijven toch voor dat ……. De praktijk blijkt weerbarstig. Kunnen beschaving en strijd samen gaan? Kan het zijn dat we dat dagelijks zien bij onze kinderen op hun sportclubs?

Toen ik vorig seizoen besloot ik mijn jeugdsport weer op te pakken, was ik zo beleefd en voorzichtig geworden (nieuwe boot, oei als die maar niet beschadigd), dat ik de iets ‘brutalere’ zeiler maar voor liet gaan bij de boei. Want, stel je voor…… Daarmee win je dus geen wedstrijd. Pas toen realiseerde ik me dat je soms de adrenaline-signalen vrij spel moet geven. Dat ik was verleerd dat je voluit moet gaan om te winnen. “De Dood of De Gladiolen”

Na een uitputtende wedstijd eindig ik als zevende. Niet slecht in een veld met ervaren zeilers. Nog een beetje high van de adrenaline praten we bij een biertje na over de wedstijd . Vergissingen tijdens de verhitte strijd worden benoemd en weggetoost. Zo wens ik het ook op de werkvloer.

.

What is the soul of your organization?

“I was born by the river, in a little tent

And oh just like the river I’ve been running, ever since

It’s been a long… long time comin’, but I know…

A change is gonna come, woah yes it will”

SEAL

Wat is de ziel? Ietwat verbaast kijk ik mijn vragende collega aan. Ik ken hem als een nuchter mens. De ziel? Nou, ik ben op zoek naar de betekenis van het begrip ‘ziel van een onderneming’ antwoordt hij. Ik werk al lang voor familiebedrijven. Tijdens een conferentie leidde ik een gesprek over de vraag of controle en vertrouwen samen leidend kunnen zijn.   Eén van de directeuren nam het woord: “In onze onderneming is liefde de belangrijkste drijfveer. We zijn een succesvolle technische onderneming. Natuurlijk moeten medewerkers hun vak beheersen. Maar, als je niet van je werk, van de klant houdt, dan wordt ’t niks. In ons bedrijf werken mensen met hart en ziel aan een gemeenschappelijk doel.’ Nou, tsja, vandaar deze vraag dus.

De vraag heeft zich genesteld in mijn gedachten. Als ik naar huis loop klinkt een tekst van Seal in in mijn hoofd: “A change is gonna come, woah yes it will”. Natuurlijk, wie anders weet beter de ziel te vangen dan een soulmuzikant. Muziek is bij uitstek de taal van de ziel. Seal geeft in vier zinnen de essentie weer. De oorsprong, I was born, de beweging/ stroom, oh, just like a river, de innerlijke tijd It’s been a long time…., en tsja een logische blik in de toekomst, A change is gonna come.

Joke Hermsen schreef in 2010 een prachtig en dromerig essay over de ziel. Ze trekt zich terug in een sprookjesachtig Frans dorpje. “Het is vooral omdat tijdens deze zomers op een loom, knikkebollend platteland de tijd zich niet veel van de klok aantrekt en zich naar een persoonlijk ritme lijkt te voegen.” Hierbij laat ze zich inspireren door de filosoof Bergson die het heeft over de innerlijke tijd.

De uren rijgen zich aaneen terwijl ik met ingehouden adem door de teksten zwem. Mooie zinnen passeren, zoals van Nietzche die schrijft: ‘Wees jezelf! Wat je nu doet, denkt, begeert, dan ben je allemaal niet’ en ‘wie het grote niet meer in God vindt, moet het zelf scheppen’. Dan knal ik met mijn hoofd tegen een grens. Zoveel mooie zinnen en ik kan het nog steeds niet uitleggen. Zoveel mooie gedachten en een hele stapel werk die ligt te wachten.

De tijd is door mijn vingers geglipt. Is dit ervaren van de innerlijke tijd, die als een sneeuwbal steeds meer ervaringen verzamelt? Die zich niets aantrekt van de kloktijd? Is dit ervaren van de ziel zoals Aristotoles dat bedoelde? De levensadem, datgene wat het lichaam, het fysieke vormgeeft?

De sessie die ik had moeten voorbereiden voor een groep projectmanagers ging over de relatie opdrachtgever/ opdrachtnemer. Jaap kijkt me wat glazig aan als ik de dag inleid met een filosofisch getinte speech over de ziel van een project. Wat heeft dit met vandaag te maken? Ik geef geen antwoord en kijk de groep rond. Even is het spannend stil, dan neemt Kees het woord. Kees is een grote kerel met een diepe stem. Als hij iets zegt luistert iedereen. Bedoel je nu dat de ziel datgene is wat opdrachtgever en opdrachtnemer verbindt in het project?

Het blijkt een startschot voor een boeiend gesprek over de ziel. De ziel van een project, de ziel van een organisatie, mijn ziel. Iedereen heeft een beeld. Iedereen weet dat het gaat over willen, over levenskracht, over iets dat……. Maar niemand weet het precies.

Als we overschakelen naar concrete opdrachtformuleringen en onderhandelingstechnieken blijft inspiratie het gesprek bepalen. De dag vliegt om. We hebben de ziel van de groep geraakt. SEAL zingt verder in mijn brein “Now I think I’m able to carry on”.

.

Theo, ‘the critical succesfactor’!

Iedereen kent Theo, hij zit in een kantoortje achter in een lange gang. Niemand weet precies bij welke afdeling hij hoort en wat zijn functie is. Hij zat er al toen het gebouw nog in aanbouw was. Theo kent iedereen en iedereen kent Theo. Dat komt zo. Als je een vraag hebt over welk onderwerp dan ook, dan ga je naar Theo. Meestal bromt hij je een antwoord toe zonder op te kijken. Soms pakt hij direct de telefoon, tikt uit zijn hoofd een nummer in, bromt iets wat op wat jouw vraag lijkt en geeft daarna adequaat antwoord.

Daaraan moest ik denken toen ik op een stormachtige dag op het strand liep bij de Honds-bossche Zeewering. De wind giert om mijn oren als ik in de verte een opvallende serie houten palen in het zand zie staan. Palendorp noemen ze dat, ter herinnering aan het verleden. Wat tijdens de storm goed zichtbaar wordt, is de vorming van zandduinen rond de palen. Hoewel de palen niet met dit doel zijn neergezet ontstaat er vanzelf duinlandschap rondom.

De kamer van Theo is als het palendorp waar het zand is neergedaald. Het kantoor heeft de vriendelijke uitstraling van een huiskamer. Overal ligt wel iets. Alles heeft een onnavolgbare maar onmiskenbare orde. In al die jaren hebben de dingen een plaats gekregen. Soms neemt Theo de hond mee die dan rustig in de hoek ligt te slapen. Niemand zou daar toestemming voor krijgen, maar bij Theo is die vraag niet eens aan de orde.

Nu wil het geval dat er een nieuwe directeur is aangetreden. De winstmarges krompen als gevolg van aanhoudende recessie en duurdere grondstofprijzen. Niet iets waar Theo zich druk om maakte, immers de productie bleef op pijl en innovaties waren al jaren gemeengoed. De nieuwe directeur voerde een reorganisatie door. Het moest rationeler. Winstmarges werden opnieuw berekend. Productie- en administratieve processen beschreven, geanalyseerd en opnieuw geordend. Het organigram opnieuw getekend. Er was één persoon waar het management en haar consultants geen raad mee wisten. Theo.

Theo weet namelijk alles, behalve hoeveel tijd hij aan welke activiteit besteedt. Uren houdt hij niet bij. Theo doet wat nodig is, totdat het af is. Daarmee vulde hij meer dan een werkweek per week. Er waren weinig mensen die onder druk van de reorganisatie nog voor Theo konden spreken. Hoe oud was hij eigenlijk, zeker 60, maar misschien wel 70. Zijn dunne persoonsdossier bij de afdeling HR gaf uitsluitsel. Nog anderhalf jaar tot zijn pensioen. De besluitvaardige manager bood Theo een afkoopsom. De kamer werd kantoortuin en voor de zomer was alles geregeld. Opgelucht de vakantietijd in, nu zou de organisatie vruchten plukken van anderhalf jaar reorganisatie-inspanningen.

Vreemd genoeg liepen de zaken in augustus anders dan gepland. Op de een of andere manier lukte het niet om de effectiviteit als geheel te verbeteren. Klanten klaagden dat er niet werd geleverd volgens afgesproken specificaties. Dossiers waren niet op orde, kleurcoderingen klopten niet et cetera. Bij nader onderzoek ging het altijd over detailkwesties. Eén van de managers wist wel te vertellen wat er aan de hand was: “The devil is in the details”. Bij veel interview-verslagen was te lezen “daarvoor belde ik altijd even met Theo”.

Vorige week sprak ik een manager die het voor gezien hield bij deze organisatie. Hij zei: wat ze niet meer snappen is dat je niet alle informatie kunt opslaan en dan terugvinden. Het belangrijkste informatienetwerk is en blijft dat de mensen elkaar kennen en dus kunnen vinden. Het duurt jaren om een informeel kennisnetwerk te laten ontstaan. U leest het goed, te laten ontstaan. Dus niet ‘uitrollen’,‘opzetten’ of ‘invoeren’.

Een informatienetwerk draait om de palen op het strand. Sommige mensen zijn de palen. Afhankelijk van hun plek en vorm hoopt zich daar informatie op. Na verloop van tijd weet iedereen bij wie hij voor welke vraag moet zijn. En ja, wat hij vooral miste was de gezelligheid, van Theo. Theo (of Thea) staat natuurlijk voor een type medewerker die aan het verdwijnen is: Trouw, hartelijk, effectief en ouder(?:).

Ik wens u veel Theo’s en Thea’s.

.

‘High Performance Organisatie’

Ik heb er altijd naar gestreefd om niet de spot te drijven met wat de mensen doen, er ook niet om te huilen of me er kwaad over te maken, maar het te begrijpen.” (Spinoza 1670)

Toen mijn vader nog leefde was hij mijn beste coach. Bij hem kwam ik op de koffie om te vertellen over mijn verworven kennis.  De oude gepensioneerde manager (baas zei hij) luisterde aandachtig als ik vertelde over die Texaan die mij op een Zwitserse berg had geleerd hoe ‘structures aligned’ konden worden en hoe de ‘processes’ konden worden ‘ge-re-designed’. Dat zou tot veel meer betere ‘performance’ leiden. ‘Performance-management’ anno 1996, bij Ernst & Young consultancy noemden we dat alles bij elkaar ‘Fusion’.

Een oude trend waait over het organisatielandschap. Het lijkt een heel andere benadering dan bijvoorbeeld (Lean) Six Sigma. High Performance Organisaties (HPO) gaan over de mens. Wat voorheen de zachte kant van de organisatie werd genoemd blijkt in deze visie de kritische factor. De Nederlandse goeroe voor HPO is Dr. André de Waal. (AA De Waal – Business Strategy Series, 2007) Hij heeft maar liefst 230 internationale onderzoeken gefileerd en 2600 wereldwijde enquêtes gehouden. Resultaat: vijf pijlers waarop de HPO steunt.

  1. Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming.
  2. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties.
  3. De lange termijn gerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld.
  4. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten.
  5. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat.

Er is veel geschreven over HPO, wetenschappelijk verantwoord, definities toegelicht en uitgewerkt. Bij het lezen van al die artikelen overvalt mij weer wat ik zo vaak heb bij het lezen van managementliteratuur. Het is heel erg waar wat er staat. Veel definities, checklists met criteria, do’s en vooral don’ts. Toch jeukt er iets van binnen. Iets in mij schreeuwt: HET GEBEURT ALLANG!

Al luisterend naar mijn betoog kregen zijn ogen dan een warme gloed en knikte hij me vriendelijk toe. Maar wat vind je er dan van, vroeg ik? Tsja antwoorde hij dan. Het klinkt ingewikkeld en knap als je dat allemaal kunt met een organisatie. In mijn tijd was het overzichtelijker. Puzzelen met vraagstukken, zoals ervoor zorgen dat overal veiligheidsregels werden nageleefd. Daarnaast had ik aandacht voor de verantwoordelijke opzichter, toen die in scheiding lag. Ook het informeren of betrekken van mensen die direct werden beïnvloed door mijn activiteiten was een hele klus. Ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied, hoewel de verleiding groot was om me met meer zaken te bemoeien. Maar gelukkig hoefde ik dat niet alleen te doen hoor. Heel veel zaken liepen goed.

Daaraan moest ik denken bij het lezen van al die artikelen. Mijn vader deed het ook al: “ik concentreerde me maar zoveel mogelijk op mijn verantwoordelijkheidsgebied”. Ik kom al 25 jaar in allerlei organisaties en heel veel zaken lopen goed. Ik kom integere managers tegen die snel kunnen beslissen. De echt goede managers kunnen ook nog luisteren (vrij essentieel voor coachend leiderschap pijler.1.). De meeste managers zijn gericht op dialoog, willen langdurig samenwerken met klanten, houden zich continue bezig met verbeteren van hun werkprocessen en doen dit door mensen te betrekken en goed samen te werken. Is dit verdorie niet gewoon de essentie van goede bedrijfsvoering, van goed organiseren. Dat is toch het bestaansrecht van de manager?

Begrijp me goed, natuurlijk loopt niet alles goed en eenduidig zoals topmanagement dat wenst. Zeker bij grote organisaties is de praktijk zo weerbarstig en complex dat er grote behoefte bestaat aan eenvoudige concepten. Concepten die eenduidigheid en synergie beloven. De belofte van centrale controle over een grote complexe organisatie. Als iedereen nu maar gedrag X vertoont is de uitkomst voor de hele organisatie resultaat Y. Waar een afdeling gedrag X en resultaat Y niet haalt wordt dan al snel gewezen naar het onvermogen van de manager. Immers, iedereen met een goed kookboek is toch een top-kok(?). Waar ik voor pleit is dat managers aansluiten bij wat in organisaties is ontwikkeld en daarop voortbouwen. De kennis is in organisaties aanwezig, de kunst is om die te gebruiken, niet om steeds iets anders te doen. Dat betekent ondernemerschap binnen een grote onderneming. Integraal verantwoordelijk voor het resultaat (winst) van jouw eigen organisatieonderdeel. Dat betekent eigenaarschap; mandaat voor bijbehorend budget, boter bij de vis. Centraal is ook een unit, levert net zo duidelijk een resultaat als decentraal. Je kunt elkaar daarop aanspreken en hebt elkaar daarbij hard nodig.

Zolang de organisatie wordt gezien als een chaotische en onbeheersbare omgeving blijft er roep om Centrale sturing.  Organisaties zijn net zo complex als iedere samenlevingsvorm. Complexiteit omarmen en onderzoeken, erkennen en begrijpen van wat er gaande is, dat levert inzicht op over hoe het verder moet. Om dat dan te vertalen naar eigen verantwoordelijkheid (ondernemerschap) en je daaraan te houden is een ingewikkeld en continue leerproces. Managen van dat proces leidt tot high performance.

Ik moest weer denken aan de oude baas, “gelukkig hoefde ik het niet alleen te doen hoor, heel veel zaken liepen goed”.

Beste lezer, ik wens u ‘High Performance’.

 

.

Inspiratie

Plotseling zie ik het haarscherp, weet precies wat ik ga doen. Ik ervaar enthousiasme, energie, zie beelden en lijnen voor mijn geestesoog verschijnen. Veertig baantjes gezwommen, zit in een flow. Tien baantjes sprinten, nieuw idee, keerpunt, spanning op mijn spieren houden. Tijdens de zwemtraining komen de beste ideeën boven drijven. Dat kun je niet plannen, je kunt jezelf er alleen voor open stellen.

Inspiratie borrelt of vlamt op uit mijn onderbewuste. Om dat te activeren stel ik mezelf een vraag. Niet zomaar een vraag, maar eentje die te complex is om zomaar op te lossen. Eentje die prikkelt en waarvoor mijn werkgeheugen gewoon onvoldoende capaciteit bevat. Zal ik een ander huis kopen? Zullen we personeel aannemen voor ons bedrijf? Wat wordt het onderwerp van mijn volgende column? Een kwestie van veel informatie afwegen en lijnen doortrekken naar de toekomst. Inspiratie is ook broeden, rijpen en soms ‘eureka’ als het antwoord zich onverwacht aandient.

Omstandigheden creëren om geïnspireerd te raken, daar gaat het om. Kunst kijken is andere uitstekende manier om in zo’n gemoedstoestand te komen. Bij een tentoonstelling in de Fundatie in Zwolle was in september 2015 werk te zien van de kunstenares Elise van der Linden (1983). Zij maakte in 2008 de film OZON (oneindige zonsondergang). De film toont de kijker een landschap met zonsondergang. Maar omdat de kijker met de snelheid van de omwenteling van de aarde in tegengestelde richting over het landschap beweegt, gaat de zon nooit onder. Terwijl de aarde –letterlijk- voorbij gaat, is de zon eeuwig. Hoe vervreemdend is dat? Betoverd door verwondering bleef ik maar kijken. Je kunt de zaken gewoon omdraaien, dan kom je terecht in een denkwereld waarin alles mogelijk is.

In een leergroep met managers werd een vraagstuk ingebracht over een lopende reorganisatie. Kern van de vraag was, welke consequenties de herstructurering zou hebben voor het lopende werk. Na korte tijd was er zoveel informatie in het gesprek aanwezig, dat zelfs een doorgewinterde ICT-er er moeite mee zou hebben dit te programmeren. Het menselijk brein is in deze omstandigheden buitengewoon vindingrijk, maar zelfs deze intelligente en sociale groep verloor terrein aan de ergernis. Soms zijn problemen gewoon te complex. In dit voorbeeld besloten we om de ervaringen van een medewerker te visualiseren.  Stel je bent medewerker X, 4 maanden na de reorganisatie. Hoe ziet je werk eruit, wat is er veranderd? Met wie werk je samen? Omdat we in eerdere sessies hadden geoefend met theatertechnieken mondde het uit in een luchtig spel vol humor. Vanuit deze situatie ontstond begrip voor de consequenties van de reorganisatie. De essentie werd begrepen.

Mijn ervaring sluit aan bij onderzoek van Ap Dijksterhuis en Ad Knippenberg naar “het slimme onderbewuste”. Over creativiteit halen ze verschillende anekdotes aan van grote denkers uit het verleden. Zo vertellen ze over dichter E.A. Housman dat hij de gewoonte had om na de lunch een wandeling te maken. Op een dag kwamen de strofen van een gedicht hem zomaar aanwaaien. Hij zag ze voor zich en hoefde ze na de wandeling alleen maar op te schrijven. De eerste drie strofen had hij zo, zonder inspanning, binnen een paar dagen op papier. Hij wist dat het gedicht vier strofen moest bevatten. Bij de vierde strofe liet zijn onderbewuste hem in de steek. Het koste hem twaalf maanden bewuste arbeid voordat hij de vierde strofe had uitgewerkt. De kwaliteit ‘benaderde’ die van de eerste drie, maar bleef de mindere.

Openstellen, inademen, uzelf laten raken door iets waarmee uw gevoel voor schoonheid of creatie wordt geactiveerd, daar gaat het om. Het blijft een inspirerend gegeven dat onze hersencapaciteit veel groter is dan we op dit moment benutten. Het onderbewuste heeft een verwerkingscapaciteit die 200.000 keer zo groot is als het bewuste. Als we dat toch eens beter leren benutten. Onderzoek toont aan wat u en ik al uit ervaring weten. Geïnspireerd werken en leven, dat heb je zelf in de hand, dat kun je leren.

Ik wens u veel inspiratie,

Voor meer inspiratie: www.2-tact.nl/wat-we-doen/inspiratie-dagen

TOP