.

Omgevingswet: transitie of transformatie of…..?

Het kantoor van een bevriende relatie is gelegen in een jaren ‘30 winkelstraat. Zo’n straat waar de bekende winkelketens zich hebben gevestigd naast kleine lokale middenstanders. Een straat waar nooit iets gebeurt, zo lijkt het. Echter, sinds een week of zes worden er voor de deur van dit kantoor fietsen gestald. Niets mis mee natuurlijk, ware het niet dat deze fietsen erg roestig zijn en lekke banden hebben. Bijzonder is verder dat ze op slot staan en dat hun aantal toeneemt. Bij de buren, een supermarkt, is precies hetzelfde aan de hand. Om erachter te komen wat hieraan te doen is, heeft het kantoor de wijkagent benaderd. Deze gaf het volgende antwoord:

“Geachte heer/mevrouw…….,
Bedankt voor uw melding.  Wij hebben uw melding beoordeeld en vastgesteld dat deze het beste kan worden behandeld door de gemeente. Uw melding valt in dit geval niet onder de politietaak. De gemeente is namelijk verantwoordelijk voor het ophalen van eventuele aangetroffen fietsen, of eventuele fietswrakken. U kunt contact opnemen met de gemeente via telnr. ……. . De politie waardeert uw oplettendheid.
Met vriendelijke groet,”

 Van de gemeente kreeg men, na een tijdje in een digitale wachtrij te hebben gestaan, te horen dat de gemeente er niets aan kan doen: “Want wij zijn geen eigenaar van deze fietsen”, einde bericht.
Navraag bij de supermarkt leverde een vergelijkbaar antwoord op, aangevuld met de informatie dat ergens op de website van de gemeente een ingewikkeld formulier te vinden is waar je door het invullen van een zeer uitgebreide vragenlijst (o.a. “wat is de waarde van de fiets”) een melding kunt doen. De supermarkt-medewerkster heeft dit een tijd geleden gedaan en tot op de dag van vandaag nog niets vernomen, alle fietsen staan er nog.
Wat heeft dit met de omgevingswet te maken?  Dit voorbeeld illustreert precies het verschil tussen transitie en transformatie.

 

Wat is het verschil tussen transitie en transformatie?

In het kader van de invoering van de omgevingswet wordt over deze beide begrippen gesproken.  Er is dus een verschil in betekenis. Maar dat verschil is ingewikkeld, een zoektocht op internet levert op dat beide begrippen gaan over veranderen, een overgang.
Op de website: de thesaurus zorg en welzijn wordt een duidelijker verschil gemaakt:

“Transitie: Veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij vooral de structuur van het bestaande stelsel verandert, zoals de wet- en regelgeving en de financiële verhoudingen.”

“Transformatie: Veranderingsproces bij de decentralisaties waarbij het vooral gaat om een inhoudelijke vernieuwing binnen het nieuwe stelsel, namelijk een andere cultuur en andere werkwijzen tussen burgers, beroepskrachten, instellingen en gemeenten.”

En daar komt het bovenstaande fietsen-voorbeeld weer in beeld. De regels zijn wellicht duidelijk (transitie geslaagd), de toepassing, werkwijze, de cultuur en houding (de transformatie) zijn nog niet voldoende mee-ontwikkeld. En uiteindelijk bepaalt dit het succes van een verandering.

 

Betekenis voor de implementatie van de omgevingswet

De implementatie van de omgevingswet is op een aantal punten heel duidelijk. De regels worden aangepast:

  • Van 26 wetten naar 1 (één);
  • Van 4700 artikelen naar 349;
  • Van 120 AMvB’s (Algemene Maatregelen van Bestuur) naar 4;
  • Van 120 ministeriële regelingen naar 10.

Dit onderdeel van de implementatie, het transitie deel gaat waarschijnlijk wel lukken. Want, zoals bij veel transities gaat het hier om een veelal ‘papieren’ transitie. Daarnaast wordt ook gesproken over een majeure cultuurverandering, de transformatie:

  • Samenwerken (Integraal i.p.v. sectoraal werken);
  • Faciliterend houding, co-creatie (Meer interactie met de burgers);
  • Vertrouwen, meedenken, mogelijk maken (van ‘Nee, tenzij’ naar ‘Ja, mits’);
  • Meer ketensamenwerking met andere overheden;
  • Flexibiliteit, maatwerk (Meer afwegingsruimte).

In het fietsen-voorbeeld wordt niet met de hierboven beschreven houding gewerkt. En daar zit precies het probleem en de uitdaging. Elke grote verandering of ontwikkeling is pas geslaagd als beide facetten: de transitie en de transformatie zijn geslaagd. De praktijk wijst helaas uit dat de meeste energie in de transitie gaat zitten. Deze is namelijk (hoe ingewikkeld ook) duidelijk. De transitie gaat over regels, wetten en systemen, daar kan een project- programma- of implementatie-manager die verantwoordelijk is voor de invoering van de omgevingswet zich in vastbijten. De transformatie is echter ingewikkeld en weerbarstig, omdat deze over houding en gedrag van mensen gaat. Daarnaast ontstijgt de transformatie het verantwoordelijkheidsgebied van deze manager. De transformatie of de cultuurverandering is in het geval van de omgevingswet enorm en zal uiteindelijk ook het succes van de invoering van de omgevingswet bepalen.

 

Ons advies

Besturen, leiding, directies, etc. zijn verantwoordelijk voor de transformatie, de cultuurverandering! Zij zullen op dit punt hun verantwoordelijkheid moeten nemen door onder andere het juiste gedrag laten zien en te belonen. Belangrijk is ook dat zij erop toezien dat de gekozen implementatie-aanpak er één is die beide aspecten, de transitie en de transformatie beslaat. Die verantwoordelijkheid kan wel bij de project- programma- of implementatie-manager worden gelegd.

Het implementatietraject moet de nieuwe cultuur uitstralen en uitdragen. Als een onderdeel van een transformatie bijvoorbeeld vertrouwen is, dan zal de implementatie vanuit vertrouwen ingezet moeten worden. De “proof of the pudding” is immers “still in the eating”.

Als u meer wilt weten over onze aanpak: bel ons gerust voor een afspraak !

.

TOMTOM-leadership

Zwetend rijd ik voor een sliert motoren uit. Ze volgen mij onvoorwaardelijk, dat is zo afgesproken.

Spontaan zegde ik toe wel een motortochtje te willen organiseren. Mijn medeorganisator verzorgde de uitnodigingen, ik kon me dus richten op de route. Prettige bijkomstigheid, een mooie aanleiding om nu eindelijk eens die TOMTOM-rider aan te schaffen. Daarop kan exact de juiste route worden uitgezet, gewoon thuis achter de computer. Een makkie dus, zo leek het.

Een nieuw informatiesysteem leren kennen duurt bij mij altijd langer dan ik vooraf inschat. Het belooft ook dit keer veel en vooral makkelijk. Je geeft aan dat je van punt A naar punt B wilt, de mate waarin bochten wenselijk zijn en voilà de complete route verschijnt op het scherm. De eerste keer proefrijden leverde mij vooral bezoek op bij onbekende boerenerven en voetpaden. Best wel leuk als je alleen op pad bent. Nog een keer thuis, heel precies, alle via-via punten aangegeven en opnieuw de tocht gereden. Ging weer niet goed. Voordeel was wel dat ik de route ondertussen uit mijn hoofd kende.

Ik kijk in mijn achteruitkijkspiegel (bestaat er ook een “vooruitkijkspiegel”?) en zie de indrukwekkende sliert motoren achter mij aan zwenken. Het gaat nog goed, maar straks komen we door een stadje. Met mezelf heb ik afgesproken om de route uit mijn hoofd te rijden. Goed kijken, richtingsgevoel en geheugen gebruiken. Zo ging het de vorige keer goed. Uitkijken, ik rij het stadje in. Er zijn hier veel afslagen. Even paniek, hoe zat het ook al weer? Ik twijfel en schakel toch de routeplanner in. Na deze afleiding kijk ik achterom, om te checken of alles nog goed gaat. Dan weer voor me, de routeplanner slaat aan het her-berekenen, geeft verschillende opties aan ……… shit, afslag gemist. Met een groep motoren beland ik op een industrieterrein.

Aan mijn coach-tafel zit een manager van middelbare leeftijd. Hij kijkt me vertwijfeld aan. We hebben zijn reorganisatieplan doorgenomen, maar hij twijfelt. Als ik beslis om dit team te splitsen heb ik een probleem met mijn collega. We bespreken de impact en criteria van deze en nog andere beslissingen. Uiteindelijk zijn we tot een zekere helderheid gekomen, veel beter kunnen we de toekomst ter plekke niet voorspellen. Wat zou jij doen? Vraagt hij?

Het risico ligt op de loer dat ik zijn routeplanner ga worden. Dat hij me volgt om vervolgens op een industrieterrein te belanden waar hij niet wil zijn. Het ultieme moment om verantwoordelijkheid te nemen is altijd spannend.

Het brengt me terug in de tijd. Ik was nog maar kort in functie als leidinggevende. Het was tijd om salarisvoorstellen te doen. Ook toen was er crisis en er moest flink worden bezuinigd. Mijn kennis van “mijn” mensen was nog beperkt. Argumenten had ik opgehaald bij de teamleiders. Mijn superieuren hadden een heel andere opdracht dan ik had verwacht, namelijk de nullijn. Zij kenden de mensen in mijn teams goed, veel beter dan ik. Tijdens de onderhandelingen slonk mijn zelfvertrouwen per verloren voorstel. Iedere onderhandeling verloor ik op een tekort aan overtuigingskracht en argumenten. Mijn teamleiders had ik teveel te vriend willen houden en steunen, te weinig laten zweten met hun argumenten, waardoor ik die van mij niet op orde had. Eigenlijk had ik steun willen hebben van mijn superieuren, zij moesten mijn routeplanner zijn. Dit bleek één van de belangrijkste leerervaringen in mijn carrière als leidinggevende.

Waarom is het zo ingewikkeld om te vertrouwen op je interne beoordelingsvermogen. Om te gaan staan voor jouw beslissingen en daarmee zichtbaar te zijn? Wanneer is iets voldoende doordacht, wanneer heb je voldoende geluisterd naar collega’s, adviseurs en medewerkers? Hoe meer informatie, hoe complexer de besluitvorming. Kunnen we al die informatie niet laden in een informatiesysteem en die laten berekenen conform welke criteria welke uitkomst is gewenst? Onze organisaties staan bol van de “dashboards” die besluitvorming makkelijker moeten maken. Is een computer rechtvaardiger dan een menselijke rechter? Is het veiliger om een drone zelf te laten beslissen of iets gebombardeerd moet worden of niet? Geeft een “performance indicator dashboard” beter weer hoe mensen op de werkvloer presteren dan je intuïtie als leidinggevende terwijl je rondloopt op de werkvloer? Het is allemaal wel objectiever, een computer heeft geen testosteron of andere verstorende stofjes die emotionele vervorming in de hand werken. Aan de andere kant, de beslissingen gaan over een dynamische (menselijke) werkelijkheid. Wat nu waar is kan over een uur totaal anders zijn, ook in het verkeer.

Het ploegje motorrijders kijkt me lachend aan. Een bulderende Harley stopt naast me en vraagt waar ik naartoe wil. Samen bepalen we de juiste afslag. De verdere route heb ik uit mijn hoofd vooropgereden. Zelfvertrouwen groeide gaandeweg. De vriendelijkheid, het vertrouwen, dat hielp. Voorop mogen rijden (leiden) is een geschenk van de groep. Mijn gedachte was, als ik dan toch de verkeerde weg in sla, dan uit volle overtuiging dat ik op dat moment de beste optie heb gekozen.

De manager kijkt me na aan lange stilte aan. Dit heeft tijd nodig, zegt hij. Dit gaat terug tot wie ik in essentie ben en of ik dat durf te laten zien. Zichtbaar zijn, dat is eigenlijk altijd spannend. We hebben een mooie stap gemaakt vandaag.

.

Are you free?

Vrij is dat wat vanwege zijn eigen aard en natuur bestaat en alleen door zichzelf tot handelen wordt aangezet. Gedwongen is dat wat vanwege iets anders bestaat en –door iets anders dan zichzelf- tot een vaststaande manier van handelen is aangezet. (Benedictus de Spinoza 1632-1677)

Gehaast loop ik in overhemd de supermarkt binnen. In mijn denken gestoord door een vriendelijke stem kijk ik opzij. Naast mij staat kleine oude vrouw met veel grijs haar en pretoogjes. Meneer, kunt u mij misschien vertellen waar de maïspannenkoeken liggen? U bedoelt Taco’s? Ik kijk op mijn horloge en weer naar de vrouw en haal diep adem. Komt u maar, zeg ik. Ze legt haar hand op mijn onderarm en samen schuifelen we naar de andere kant van de supermarkt.

Vandaag begeleid ik een ‘Socratisch’ groepsgesprek voor leidinggevenden. Dirk vertelt aan de groep dat hij het druk heeft met vooral onbelangrijke zaken. Hij is continue van alles aan het regelen. Van zijn baas krijgt hij opdrachten, medewerkers vragen hem van alles en dan zijn er ook nog tal van praktische zaken. De groep luistert enige tijd ingetogen. Voorzichtig vragen, we zitten tenslotte in een ‘Socratisch’ gesprek. Dan is er een moment dat Liesbeth zich niet meer kan inhouden. Haar houding en toon is opgewonden als ze zegt: “Je kunt toch ook stoppen met altijd maar helpen, nee zeggen of anderen aan het werk zetten”? Wat volgt is een opsomming van voorbeelden, anderen haken in. De spanning in de groep loopt op, ego’s tonen zich om te laten zien dat zij het echt beter weten. Dirk zit stilletjes te luisteren naar alles wat hij over zichzelf heeft afgeroepen.

Socrates stond bekend als horzel. Wellicht was het best een naar mannetje. Een betweter die rondliep in lommerrijke parken en markten waar hij werd omringd door studenten en nieuwsgierigen. Ik stel me voor dat ik daar sta. Meneer vraag ik, een mens is toch vrij om iets te doen of juist niet te doen? Hij kijkt me vorsend aan en vraagt: wat is vrijheid? Nou, dat je bijvoorbeeld zelf bepaalt wat je doet op een dag. Dus als jij van plan bent om hier te blijven staan, dan doe je dat? Ja. Ook als er een op hol geslagen paard recht op je afloopt? Euh, nou…..

Binnen enkelen minuten hebben zijn vragen mij in Socratische beschaming doen belanden. Eigenlijk heb ik geen idee meer waardoor mijn handelen wordt bepaald. Ik voel me zoals Dirk die stilletjes zit te luisteren naar massieve meningen.

We zijn op ‘de plek der moeite’ beland. Hoe lastig is het om je mening even voor jezelf te houden. Om bij jezelf te onderzoeken hoe een thema jou raakt, welke vooroordelen daarin zijn verpakt. Hoeveel meer ‘jou’ is dan je in eerste instantie dacht. Dat er een set aan waarden, normen en ervaringen ten grondslag ligt aan jouw mening. Dat een ongeduldige reactie alles te maken heeft met persoonlijke ervaringen die zo oud zijn als jijzelf.

Hoe vinden jullie dat het gesprek gaat, vraag ik. Het blijkt de opening voor persoonlijk onderzoek naar de relatie met elkaar. Dirk geeft aan dat dit vaker gebeurt. “Ik probeer mensen te motiveren door ze te begrijpen, te luisteren en de nuance te zoeken. Maar in de praktijk gebeurt dan hetzelfde als hier in de groep. Het lijkt wel of ze me niet meer zien staan. Ze denderen –mijn baas als eerste- zo over me heen”.

We voeren allang geen zuiver Socratisch gesprek meer, maar iedereen ervaart de essentie. De werkelijkheid is weerbarstig, je weet vaak pas achteraf wat je had moeten doen. Ik denk terug aan de vrouw in de supermarkt. Ze doet me denken aan mijn moeder, die kon ik ook al nooit iets weigeren. Ook ik doe dingen die ik niet zelf bedenk. En ja, ik kwam te laat op mijn afspraak. Mijn overpeinzingen worden onderbroken door Liesbeth. Ik moet iets bekennen begint ze. Wat volgt is haar ervaring zoals die van Dirk.

Soms doen we dingen waarvan we eigenlijk niet weten waarom. Omdat iets blijkbaar innerlijk raakt, een beweging veroorzaakt. Uiteindelijk, als je maar lang genoeg doordenkt kom je tot de vraag: Hebben we een vrije wil? Spinoza zei daarover: je kunt niet denken dat een appel naar boven valt. Maar ja, dan zijn de wonderen de wereld uit. En wie wil dat nou? Soms overkomen dingen je, dat is het leven zelf en dat is prachtig en weerbarstig tegelijk.

Beste lezer, ik wens u veel vrijheid.

.

‘The power of being naked’

In de krant van zaterdag 9 januari 2016 staat een foto van de kunstenares Milo Moiré. Zij protesteert naakt tegen de aanranding van vrouwen door een groep mannen tijdens oudejaarsnacht. Van alle gedachten die zich aan mij opdrongen sprong er één uit. Wat een lef moet je hebben om daar midden op zo’n plein te gaan staan in je nakie.

In zekere zin werd ze natuurlijk beschermd door het tijdstip, de media, haar professionele doelgerichtheid en de context van het protest, maar toch. Ik stel me voor dat ik naakt voor een groep ga staan om mijn boodschap over te brengen. Voorbij het vermoeden dat mijn naaktheid wat minder ontwapenend zou werken, schrikt het me behoorlijk af. Ik zou me onzeker voelen, schamen en dat uitstralen. Waarschijnlijk zou daardoor mijn boodschap niet overkomen. Kortom, het idee alleen al boezemt me angst in. In figuurlijke zin kom ik het vaker tegen.

Een directeur van een middelgroot bedrijf staat voor zijn personeel om een massaontslag aan te kondigen. Het is snel gegaan. Te lang is gedacht dat het wel goed zou komen met de omzet. Nu moest overhaast, onder druk van de banken, snel een bezuinigingsplan worden doorgevoerd. Onder het personeel heerst massieve onvrede, voelbaar en zichtbaar. Na de boodschap van de directeur zou ik de dag verder begeleiden. Toen hij daar stond, voor zijn boze mensen, zag ik een naakte man. Je kon zijn kwetsbaarheid aanraken. Hij deed geen moeite die te verbergen. Vertelde de mensen een persoonlijk verhaal over zijn verantwoordelijkheid, zijn beslissingen en hoe die niet goed hadden uitgepakt.

Het fascineert me iedere keer weer, de kracht van kwetsbaarheid. Om in moeilijke omstandigheden jezelf te laten zien zoals je werkelijk bent vraagt om moed en kracht. Als je die op kunt brengen, zoals deze man deed, geeft het macht. In onze leiderschapstraining zit een oefening waarin deelnemers de opdracht krijgen om zichzelf te presenteren. De opdracht is om dat te doen zonder woorden, zonder uitdrukking, zonder spel. Jezelf tonen zoals je werkelijk bent, door niets te doen. Het is een indrukwekkende en moeilijke oefening die mensen terugbrengt tot dat wat ze werkelijk zijn, op dat moment. De toeschouwer –rest van de groep- ervaart direct wanneer iemand zichzelf werkelijk laat zien.

In de betreffende situatie zou ik de microfoon krijgen na de directeur. Mijn boodschap was eenvoudig en van praktische aard. Toch hoorde ik het bloed in mijn oren suizen. Het zweet stond in mijn handen en even was er een moment van totale leegte. Ik kon geen woord meer bedenken van mijn verhaal. Tijdens het spreken van mijn voorganger zakte de spanning. Er kwamen vragen uit de groep, er ontstond een zekere gelatenheid. Ik concentreerde me op de vragen die ik had gehoord, dwong mezelf goed te luisteren naar wat er werd gezegd. Toen pas drong tot mij door wat er speelde. Dat angst onderdeel uitmaakte van dit moment, dus ook mijn angst. Met die gedachte stapte ik naar voren.

Iedereen die aan onbekende groepen iets wil vertellen of presenteren kent het gevoel. Zelfs ervaren theatermensen hebben er last van, noemen het plankenkoorts. Het vraagt steeds opnieuw zelfbewustzijn om vorm te vinden, om uit te drukken wie je werkelijk bent, om de spanning te hanteren die ontstaat als je moet improviseren. Spanning die ontstaat als je iets moet doen met wat zich aandient in het moment. Je weet niet hoe mensen zullen reageren als je naakt staat op een plein. De directeur HR van Air France had niet kunnen voorspellen dat men hem de kleren van het lijf zou rukken toen hij het slechte nieuws namens zijn werkgever presenteerde. Als je de controle verliest, niet meer kunt terugvallen op protocollen of voorbereidend denkwerk, dan val je terug op wie je werkelijk bent, op waar je werkelijk in geloofd. En dat beste lezer is werkelijke macht. Het domein van creativiteit en vernieuwing wordt gevormd door de kracht van de kwetsbaarheid, naakt.

Ik wens u veel kwetsbaarheid.

.

Afscheid

‘panta rhei’: alles stroomt, niets blijft. (Heraclitus)

“Linksom richting de gate”, hoor ik mezelf –geheel overbodig- zeggen”. In mijn hoofd klinken liedteksten over afscheid. “Ooit wordt het weer lente in april”, zingt Maarten van Roosendaal. “Wij komen uit de polder, dus zeggen we, nou dag” echoot Brigitte Kaandorp. Mijn hart schreeuwt, “je bent nog maar 19”. Vlak voor de douane zwaait hij voor de laatste keer. Mijn zoon gaat backpacken in Azië.

Afscheid nemen schrijnt. Het laat een leegte na in je gevoelshuishouding, met bijbehorende emotionele kramp. Eelt op je ziel, wanneer het gewone leven zijn gang herneemt. Tot het volgende afscheid oude pijn weer voelbaar maakt.

Het is er in allerlei gradaties, afscheid. Dat van mijn zoon is positief. Hij trekt de wereld in, neemt afscheid van zijn jeugd. Ik neem afscheid van mijn oude rol als ouder. Daarna ontstaat er ruimte. Natuurwetten schrijven voor dat ruimte zichzelf altijd vult. Alleen wie of wat laat je binnen, wat komt ervoor in de plaats?

Aan mijn coachtafel zit een vrouw van middelbare leeftijd. Ze heeft hard gewerkt om carrière te maken, naast het opvoeden van haar (hun, denk ik) kinderen. Altijd maar regelen. Uitlopende vergaderingen, eerst helpen op school en ’s avonds schijfwerk afmaken. Onderhandelen met haar echtgenoot die ook een drukke baan had. Nu zijn de kinderen volwassen en zij wordt ontslagen. Met een regeling, dat wel. Spijt heeft ze, van al die keren dat ze er niet was. Bij de sportwedstrijd van haar zoon, de verwaterde vriendschappen omdat zij nooit kon. Haar huwelijk dat vooral was gaan draaien om het runnen van het gezin, als een bedrijf. Spijt, van gemaakte keuzes.

In gesprek met bedrijven gaat het vaak over grote aantallen mensen die boventallig worden. Boventallig is zo’n woord dat iedereen begrijpt, maar ook niemand. Jij bent boven een bepaald getal. De essentie zit in dat “bepaald”. Iemand anders bepaalt over jouw (werk-) leven. Snapt die iemand waarover hij/zij bepaalt? Daarna komt “tallig”, reductie tot een getal. Maar, het gaat over pizzasessies om een hopeloos vastgelopen project weer vlot te trekken. Over collega’s die vrienden zijn geworden, waarmee je dagelijks je grapjes en zorgen deelt. Over de vele cursussen die je volgde, de gezelligheid, de ……..

Als dat bepalen zorgvuldig gebeurt, is er begrip voor wat verloren gaat. Erkenning voor de persoon die niet wil worden gereduceerd tot “boventallige”. Hij of zij is dan meegenomen in het verhaal van de werkgever. Wist al heel snel dat het slecht ging met de organisatie. Dat de geplande innovaties niet het gewenste effect boekten. Dat dit consequenties zou kunnen hebben.

In mijn nieuwe rol als ouder ontstaat ruimte om als volwassene om te gaan met mijn volwassen zoon. Hij loopt niet in zeven sloten tegelijk. Dat weet ik omdat we een goede relatie hebben. Hij heeft ons betrokken bij zijn proces. We mochten (meestal:) meedenken en meeleven. Zo leefden we toe naar het moment en konden we omgaan met het afscheid.

Afscheid nemen gaat over loslaten. Loslaten van het idee dat je controle hebt over je leven, dat je het kunt plannen. Het leven overkomt je, en daarmee basta. Hard werken, doelen nastreven, kinderen opvoeden, allemaal prima. Zolang je af en toe maar even boven jezelf uit kunt stijgen om te zien wat er echt toe doet. Aan dezelfde coachtafel vertelde een man over het overlijden van zijn vader na een goed en lang leven. Hij vroeg hem wat nu het meest belangrijk was geweest in zijn leven. Ach, antwoordde de oude baas zonder aarzeling, het belangrijkste was het liefdevolle contact met een paar mensen. Mijn vrouw, kinderen, mijn broer en een paar goede vrienden. Al het andere was bijzaak.

Waar ik voor pleit is dat organisaties dit voor ogen houden. Mensen werken om zichzelf uit te drukken. Er ontstaan vriendschappen en contacten die het waardevol maken om over te werken, extra te studeren, of voor zaken te reizen. Om er soms niet te zijn voor het gezin of de vrienden, omdat je voor je werk kiest. Omdat je dat op dat moment belangrijk vindt. Organisaties zijn in de eerste plaats sociale gemeenschappen.

En daarom stond ik op Schiphol bij het afscheid van mijn zoon, in plaats van werk.

Ik wens u een goed afscheid, van wat dan ook.

TOP